本土企業在產品力、傳播力雙雙落敗的情況下，不得已把渠道作為競爭的最后王牌，從而在三、四級市場占山為王。但僅靠渠道驅動，做山大王易，做天下大王難。這也是如今鮮有本土企業在一、二級市場做到第一的緣故。

文∕劉新華

 

     企業里，銷售部歷來就是任性、囂張的角兒。這些年“渠道為王”的論點甚囂塵上，銷售部愈發“自鳴得意”了，薪水獎金高高在上自不待言，其他部門還都得唯其馬首是瞻，全心全意做好服務。

理由很簡單——每個企業都堅守這樣的信條：這是一個渠道為王的時代！企業發展和壯大的重擔，都得讓“渠道”一肩挑。在這些企業看來，渠道建設好，一好百好！渠道建設差，一輸百輸！

事實真是如此么？

 

 

    “渠道為王”一說，實在是天下之大謬！

這在邏輯上顯而易見：任何一個產品，成功的關鍵因素至少有三個：渠道力、產品力和傳播力。這三種“力”都只是必要條件，不是充分條件，“渠道力”自然也不例外。

     所謂必要條件，就是“無之必不然，有之未必然”：渠道力很弱，鋪貨率很差，銷售好是“必不然”的事情。渠道力很強，終端能見度極高，但產品力不好，消費者一次嘗試后就不會重復購買，“未必然”成功；渠道力強，但傳播力不好，擺在深巷無人問津，渠道力再好也是白搭。

所謂充分條件，就是“有之必然，無之未必不然”。其意顯見，不再贅述。

    “中國式”殺人有兩種：一種是“棒殺”，大棒直接打死；一種是“捧殺”，把你吹捧上天，高高落下而摔死。“渠道為王”一說，是典型的“捧殺”，企業或銷售人員姑且聽之就好，如果真當回事兒，死到臨頭還不知怎么死的，豈不冤枉糊涂？

 

 

      或有讀者不解：你這般咬文嚼字，休想一棍子“棒殺”人！難道在某個特定的環境和特定的條件下，渠道就不能為王？

     反詰有理，這完全符合辯證法的思考。

     過去這十幾年，的確有“渠道為王”的特定歷史條件。因為在與跨國大企業頑強搏殺、拼命求生存的戰斗中，本土企業的競爭策略和手段無疑相對落后。

首先，短期內，本土企業在消費者洞察、了解消費者習性和消費態度、產品研發設計、生產技術上等“產品力”形成要素方面，無法超越跨國公司。

     其次，在傳播力方面，品牌傳播對資源要求很高，大部分本土企業還沒有完成原始積累，沒錢也舍不得錢去搞品牌建設。同時，大多數本土企業對“品牌”還沒有琢磨透徹。什么是“品牌”，什么是整合行銷傳播（IMC），怎樣做“品牌健康檢查”，90%還是稀里糊涂。盡管我們常常也在吶喊要創造自己的民族品牌，但多數情況是半途而廢甚至無疾而終。

     因此，在產品力和傳播力都落于下風時，本土企業要想活下去，惟有在“渠道力”上發力，祭起“渠道”這個唯一的法寶與跨國公司一比高低。

幸運的是，在過去的十幾年中，本土的渠道結構和形態頗有“中國特色”：

1．中國渠道發育滯后，大多以傳統渠道為主（箭頭：即便到今天，在中西部地區現代化渠道占比還不到20％），渠道不僅長（箭頭：三、四級市場渠道長度多達四、五級），而且寬（箭頭：一個中等規模的縣就有三、四千個雞毛小店）。

      跨國公司在這樣復雜、落后的渠道結構里面，撈不到半點便宜。因為這樣的渠道結構需要把營銷組織的重心相應降低到三、四級市場，并且需要借助大量的地方武裝力量（箭頭：批發市場、車銷、集市、聯銷體……），這些都是跨國公司聞所未聞的新鮮事情。

2．中國城鄉二元結構非常典型，三、四級市場消費力還在培育中，本土企業挾成本優勢大打價格戰而橫掃中低檔市場。三、四級市場的消費習性與城市迥異，幾乎自成一派，跨國公司苦心經營的品牌附加價值，在這里還敵不過降價一毛錢的誘惑。消費需求的價格彈性大、以及品牌意識淡漠的雙重作用，無形中加固了本土企業所構建的渠道壁壘。

      正是這個“中國特色”，讓跨國公司在相當長時間里面找不到感覺，使得一批優秀的本土企業依靠“渠道驅動”模式，建立了時間上的比較競爭優勢，從而迅速發展壯大起來，甚至還涌現出與跨國大品牌分庭抗禮的本土企業，娃哈哈就是個中翹楚。

      綜上所述，本土企業是在落草為寇（箭頭：產品力、傳播力雙雙落敗）這個特定的歷史條件下，不得已把渠道作為競爭的最后王牌，從而在三、四級市場占山為王。

      但是，僅靠渠道驅動模式，做山大王易，做天下大王難。這也是到今天為止，鮮有本土企業在一、二級市場做到第一的緣故。

 

 

隨著營銷環境的演變，“渠道為王”（準確說是占山為王）的生態土壤，正在急劇“沙漠化”：

■ 現代渠道占比越來越高，尤其在沿海發達城市，現代渠道與傳統渠道幾乎平分秋色。而與現代化渠道打交道的智慧與能力，恰好是本土企業的弱項；

■ 經濟水平提升，消費所得提高，需求的價格彈性正在變小，本土企業的價格優勢正在喪失；

■ 通貨膨脹以及上游原物料漲價已經成為常態，企業的利潤空間壓縮，本土企業擅長的價格戰已窮途末路；

■ 跨國企業通過其全球品牌管理所建立的消費者忠誠優勢，正在蠶食本土企業的渠道優勢。很多跨國知名品牌成為消費者心中首選，消費者指名購買，反向作用于渠道，迫使渠道無條件屈服；

■ 海外大企業通過策略聯盟、兼并、收購等手段，已經悄然共享本土企業的渠道優勢。

這種“惡化”注定“渠道為王”時代將一去不復返。讓人憂心的是，很多本土企業對此渾然不覺，仍然奉強弩之末的“渠道為王”為圭皋，一心一意做溫水青蛙。更為可笑的是，不少跨國企業為了彌補短板，居然東施效顰鼓噪“渠道為王”。一時間，“渠道為王”的聲音充斥中國營銷界，此起彼伏，不絕于耳，成為當今營銷最大的亂象。

 

 

      如果批評之后沒有建設性意見，那批評就毫無意義。既然“渠道為王”時代將被終結，本土企業應該如何應對未來的市場競爭？

     答案是：深挖洞、廣積糧、渠道緩稱王！

     從經濟學的長期發展理論看，任何時間上的優勢，都只是比較競爭優勢，都會隨著時間的流逝而消失。無論本土企業，還是跨國大企業，只有不斷強化產品力、渠道力和傳播力這三個“分力”的“合力”，深挖洞、廣積糧，才能最終做天下大王，這是萬世不易的競爭之道。

      筆者沒有絲毫否定渠道的意思，只是反對把渠道力、產品力、傳播力這三個“分力”割裂開來的機械論。這三個分力之間的關系是相互作用、相互影響，很難說哪個為王哪個為臣。這要具體問題具體分析。如果硬要黃袍加身，那么筆者的答案是：“合力”為王！

      在上一篇文章中，筆者駁斥了“渠道的本質是讓產品無處不在”這一論點，并提出了“鋪貨率—銷售量”的實際關系曲線（見本刊2012年第3期）。這里結合“合力為王”的思想，筆者推出該曲線的“精進曲線”（如圖1），以饗讀者。

      實際曲線揭示的道理是：當我們埋頭苦干，將鋪貨率提高到“一次拐點”“b”的時候，鋪貨率邊際效應由正變為零，這個時候我們如果將資源繼續用在渠道建設上，那么一旦進入“二次拐點”“c”，鋪貨率的邊際效應就變為負，這個時候雖然鋪貨率在不斷上升，但銷售量卻反其道而行之。

    “精進曲線”揭示的道理是：當我們埋頭苦干到“一次拐點”“b”的時候，一定要抬頭審視，以免走入歧途。這個時候必須通過其它要素的改變，比如產品改良、產品重新定位、強化傳播、加大人員推廣、策劃主題活動等，來延長鋪貨率的有效生命，從而將“一次拐點”“b”延長到“b1”（從b到b1這段曲線的邊際效應仍然為正），這樣我們的渠道耕耘工作就會良性推進。

     在明白了“精進曲線”的道理后，我們順勢推出鋪貨率的“逐浪上升理論”（如圖2）。該理論可以讓我們理性地、正確地向“讓產品無處不在”發起沖擊，這是渠道管理的終極目標，也是讓每一個從業人員無比興奮的事情。

     該理論揭示的道理是：當我們的鋪貨率提升到“一次拐點”“a”、“b”、“c”時，我們必須牢記“合力為王”的思想，通過產品力、傳播力等其它要素的改變，“精進”我們的鋪貨率曲線，讓每一段曲線的邊際效應都為正，從而讓鋪貨率像大鵬展翅一樣，良性地逐浪上升，直至“讓產品無處不在”，而銷量也是翩翩起舞，芝麻開花節節高，不亦快哉！