2011年11月4日，百事旗下全資子公司FEB將把其在華24家裝瓶廠間接持有的72%的股權全部轉讓給康師傅控股，以換取其在康師傅飲料(康師傅在中國的飲料業(yè)務的控股公司)的9.5%直接權益。
漫長的4個月之后，2012年3月，康百聯合終獲商務批準。“在中國只有康師傅能陪可口可樂玩，我要在5年之內打敗可口可樂”。康師傅控股董事長魏應州曾在2009年曾放此豪言。若此次康師傅能夠順利收購百事中國，將有可能實現與可口可樂一較高低的多年念想。
2010年，百事可樂旗下24家裝瓶廠大部分虧損，稅后虧損額達1.75億美元。康師傅之所以愿意花價值5500萬美元的康師傅飲料5%權益來換一個虧損的百事中國，毫無疑問，魏應州與可口可樂一較高下的執(zhí)念影響很大。
表面看來，康百聯合之后，其市場份額已達19.9%，已然成了中國軟飲料市場的冠軍。但這個冠軍能做多久？康師傅如何消化百事可樂，能順利達成它超越可口可樂的夢想嗎？康百聯合的命運如何，會對中國飲料行業(yè)將造成怎樣的影響？
——專題策劃：本刊編輯部
行業(yè)老大的格局與使命
文/ 劉春雄
討論之前，我們先對飲料行業(yè)做一些基本判斷：
第一，除非可口可樂自己犯錯誤，可口可樂在中國市場的地位在10年之內無人可撼。在世界上，百事可樂是唯一可以與可口可樂抗衡的企業(yè)，但中國消費者這么多年以來所受的“教育”是：可口可樂是碳酸飲料的絕對老大。再加上可口可樂在渠道、促銷等方面對中國市場的高度適應性，可口可樂已經完成了對中國消費者的品類教育。品類教育的影響力大致可以延續(xù)10年以上的時間。
第二，中國的飲料品牌基本還只是渠道品牌而非真正的消費者品牌。康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈、農夫山泉等，都沒有象可口可樂那樣完成對中國的品類教育，這類品牌的市場份額是靠渠道完成的，消費者“指牌購買”傾向并不突出。
第三，中國飲料市場的品類迎新空間仍然很大。茶飲料、涼茶等都是中國市場獨特的飲料品類，這些源于中國文化底蘊的飲料品類，是中國企業(yè)抗衡跨國品牌的籌碼。
第四，中國飲料市場空間大致需要10年時間才會基本定型。中國是一個二元結構市場，一線市場和低線市場渠道分明。鑒于中國“城鄉(xiāng)社會經濟一體化”大約在2020年實現，中國市場的大一統(tǒng)格局也將在此時定型。在此之前，一切皆有可能，市場格局完全有可能被顛覆。
有了上述基本判斷，再來討論康師傅的營銷行為才有依據。
首先，康師傅以可口可樂為唯一對手，這是錯誤的定位。在世界其它市場或許如此，在中國市場絕非如此。因為可口可樂在中國市場的品類教育太成功，以至于消費者認為可口可樂就是碳酸飲料。所以，可口可樂的其它品類在中國基本上是失敗的，可口可樂的品牌影響力不僅無法投射到其它品類，相反會成為推廣其它品類的障礙。康師傅的成功恰恰是多品類的成功。
其次，即使百事可樂在中國市場不再犯錯，百事可樂也難以在短期內趕上可口可樂，強行趕超的代價或許是康師傅難以承受的。可口可樂在中國的市場地位是特殊歷史條件下形成的，并非完全的市場結果。百事可樂的超越，太慢是負擔，太快是更大的負擔。康師傅的市場份額，或許因為百事可樂的并購而快速提高，但這樣的份額并非良性。
第三，有節(jié)奏地推廣新品類，是中國飲料企業(yè)保持活力的重要手段，而中國文化恰恰提供了這種可能。康師傅為了“清理散戶”和“消化大戶（百事可樂）”勢必影響新品類的推進。如果沒有新品類為渠道創(chuàng)造更大的利潤空間，只是通過不斷地通過渠道促銷進一步壓縮渠道的利潤空間，那么，只要渠道轉向，任何中國飲料企業(yè)都難以承受。對此，娃哈哈的宗慶后應該體會最深。連續(xù)多年的“再來一瓶”盡管能夠起到“清理散戶”的目的，但渠道利潤空間的降低，也容易讓渠道成為“名牌殺手”。
飲料企業(yè)的新品類推廣，只有王老吉完成了品類壟斷，其它飲料企業(yè)還沒有形成品類壟斷的品類，這樣勢必形成在渠道的拉鋸戰(zhàn)。拉鋸戰(zhàn)即使最后有勝利者，也只能是“慘勝如敗”。
第四，中國市場還有巨大的拓展空間，這是中國發(fā)展的階梯性決定的。在中國大一統(tǒng)的市場格局形成之前，誰也不敢妄言成功。在一線市場，康師傅對統(tǒng)一方便面的掠奪是成功的，但統(tǒng)一方便面硬是利用農村城市化、通路終端化的機會再次崛起。
中國市場不是“平”的而是階梯形的，階梯形的市場給了任何參與者顛覆市場的機會。誰能想到飾品行業(yè)產業(yè)集中度已經很高的時候，王老吉會橫空出世？行業(yè)老大的思維應該是：在市場格局塵埃落定之前，為自己奠定位置。
市場份額是階段性成功的證明，是走向繼續(xù)成功的階梯。目前，刻意追求市場份額是有害的。因為中國的飲料品牌基本上都是渠道品牌，隨著“通路終端化”，沒有形成品類壟斷的渠道品牌可能會隨著渠道的萎縮而衰弱。
在企業(yè)家們轟轟烈烈干事的時候，評論家們總是在杞人憂天。當康師傅與百事可樂聯合時，我們知道，這不僅僅是康師傅的歷史性機遇，行業(yè)的機遇之窗也再一次開啟。
抽文：百事成功“瘦身”，康師傅再添臂膀，他們才是這場戰(zhàn)爭的贏家。反觀二十四家裝瓶廠的棄子命運和內地飲料品牌的夾縫處境，輸家是誰不言而喻。競爭無雙贏，唯有干掉對手，才能活下來，赤裸裸的市場戰(zhàn)爭為中國品牌敲響警鐘。 |
命運猜想一：
抽文：百事成功“瘦身”，康師傅再添臂膀，他們才是這場戰(zhàn)爭的贏家。反觀二十四家裝瓶廠的棄子命運和內地飲料品牌的夾縫處境，輸家是誰不言而喻。競爭無雙贏，唯有干掉對手，才能活下來，赤裸裸的市場戰(zhàn)爭為中國品牌敲響警鐘。 |
康百聯姻，誰家歡樂誰家愁？
文/南方略國際品牌營銷咨詢機構 劉祖軻
一、憂郁的百事可樂迎來春天
百事可樂登陸中國，比它的老對手可口可樂整整晚了9年。可口可樂捷足先登，先后綁定中糧、太古和嘉里三大合作伙伴，裝瓶業(yè)務盡占先機。遲到的百事只好從深圳北伐，選擇當地企業(yè)作為合作伙伴，一個城頭一份合約合資建廠。
盡管實現了快速擴張，但各特許裝瓶廠獨立經營模式的弊端也逐漸顯露。“軍閥”割據嚴重，糾紛不斷。不同的利潤水平和資本結構，散亂的管理模式嚴重影響百事的銷售規(guī)模擴張。百事總裁曾說，“裝瓶系統(tǒng)是百事可樂的一條漏水溝。如果你擁有品牌，又從事經營，這是靠不住的。”
近十年來，輕資產化一直是百事革新的重要舉措。面對瓶裝廠的長期虧損，百事只有兩種選擇：剔除中資、由百事直接管理或者剝離。前者中國政策不允許，于是剝離成了最佳選擇，百事要做的只是等待時機。
機會終于來了。面對中國飲料行業(yè)翹楚康師傅主動投出的橄欖枝，百事欣然接納，原因有三：
一，臺資出身的康師傅熟悉中國市場，擁有卓越的生產企業(yè)管理和運營能力，能夠收拾百事留下的爛攤子；
二，康師傅終端能力十分出色，遍布全國的分銷和零售網絡能夠快速拉動百事的業(yè)績實現；
三，丟掉包袱的百事可以繼續(xù)掌控微笑曲線的兩端，從而把更多的精力和資源投向品牌運營和研發(fā)領域，進而強化百事品牌的市場推廣和新產品開發(fā)。
用虧損的公司換取優(yōu)質資源，百事這一手玩得可是漂亮。美國人深知，品牌才是企業(yè)最有價值的資產。可口可樂之父伍德拉夫就曾經說過，“即使可口可樂在世界各地的廠房一夜之間化為灰燼，只要可口可樂的品牌還在，也能在短時間內東山再起。”然而百事此舉，卻使得幾家歡樂幾家愁。
二、瓶裝廠：中國代工的棄子宿命
百事積極“瘦身減負”，輕輕一句賣了，走得瀟灑而干脆，然而卻讓三十年精心布局，為百事中國立下汗馬功勞的24家裝瓶廠難逃棄子宿命。
其實，從游戲開局，兩樂就通過控制進出口，把濃縮液生產銷售和市場定價權牢牢抓在自己手上，成為游戲的操盤者。前期把松一點是為了驅使你攻城略地，如今把緊一點，則可以獨享國內市場利益。
同樣一個30年，百事中國“芝麻開花節(jié)節(jié)高”，與可口兩分天下。而中國裝瓶廠卻只落得個“凄凄慘慘戚戚”黯然出局的下場。“一將功成萬骨枯”，品牌輝煌的背后是眾多傷不起的代工廠，這是國際品牌橫掃世界市場的一貫伎倆，現在輪到百事的24家裝瓶廠買單。
文字總顯蒼白，微笑的曲線很多企業(yè)需要經歷陣痛才能透徹領悟。細數改革開放三十年，跨國企業(yè)在中國只做了兩件事：找代工和買品牌。表面上締造了中國工業(yè)經濟發(fā)展的繁榮，暗地里卻不斷壓榨中國企業(yè)的生存空間。
低附加值，無定價權，永遠無法與品牌授權企業(yè)對等，日益攤薄的利潤空間，這一切，讓身處產業(yè)價值鏈最低端的代工和制造企業(yè)在市場競爭中沒有任何發(fā)言權。即使富士康這類頂級OEM代工廠，也不敢真正與蘋果等超級大牌紅臉。
沒有硝煙，但卻比戰(zhàn)爭更殘酷。08年金融危機之后，增量不增收早已成為中國代工的普遍現象。隨著物價上漲和人力成本的升高，全球產業(yè)價值鏈布局中國制造的主要因素——制造成本低廉將不復存在。這24家裝瓶廠今天還有康師傅接手，未來又有誰可以依靠？
二、康師傅：夙愿將償，放手一搏
康師傅作為中國飲料行業(yè)的第一品牌，在各個細分領域都曾與對手展開激烈競爭，戰(zhàn)績不俗。在茶飲料市場，銷售額占有率和銷售量占有率均超過50%，居市場首位，完勝可口可樂的“原葉”；在瓶裝水市場也以1/4的占有率排名第一，超過可口可樂旗下的“冰露”；在稀釋果汁領域康師傅稍遜“美汁源”位居次席。
但是，對于飲料行業(yè)成本最低利潤最高的碳酸飲料卻一直被百事與可口壟斷，康師傅只能望“樂”興嘆。現如今百事“投誠”打破平衡，對康師傅來說如虎添翼：
一是獲得碳酸飲料和果汁產品線補充，產品組合更加優(yōu)化，康師傅將成為中國市場唯一一個與可口可樂相媲美的“全方位飲料公司”；
二是下游渠道的擴展與強化，對國內快消品而言，每增加一分渠道，將收獲三分業(yè)績，康師傅自身擁有6155個分銷商、7.3萬個零售商的龐大渠道網絡，百事的加入將進一步深化和擴充康師傅渠道實力；
三是品牌聯合經營，康師傅一直都是中國飲料行業(yè)的第一品牌，而百事則是世界級飲料巨頭，強強聯手，品牌效應更加凸顯。
四是激起民族信心，過去只有外國品牌橫掃中國市場，康師傅卻上演反攻戲碼，“大補”之后的康師傅將在各個細分領域與可口可樂及其他對手展開更加激烈的競爭。
強強聯手，改變的將是中國飲料市場的整體競爭格局。那么，伴隨康百聯合與可口可樂兩大集團格局的形成，夾縫中的內地品牌又有什么樣的未來？
三、內地品牌：半壁已失，前景堪憂
康百聯合和可口可樂之間的戰(zhàn)爭，波及最大的還是處在夾縫中生存的內地品牌。中國飲料市場每年以超過20%的平均增長率快速成長，但內地品牌的生存空間卻越來越窄。
除王老吉獨霸涼茶江山，其他戰(zhàn)場已難見內地品牌的身影。天府、北冰洋相繼被收編，非常可樂獨木難支，民族可樂全線潰敗。曾經號稱“中國魔水”的健力寶至今無力再創(chuàng)奇跡，碳酸飲料市場只好拱手讓人。唯獨依靠匯源和農夫在果汁領域站穩(wěn)腳跟，卻也頻頻遭到國際巨頭的覬覦。身在主場，卻喪失主戰(zhàn)權，內地品牌前景堪憂。
投機贏一時，投資勝一世。當今飲料市場制勝的籌碼早已超越品質，而對品類、品相和品牌都提出了更高的要求。空前膨脹的投機心理，讓我們的企業(yè)不愿意做新產品開發(fā)和品牌推廣，反而跟風的手段一個比一個厲害，先驅往往被后來者圍攻絞殺在征途成為先烈。失去了創(chuàng)新動力的內地品牌都在啃老本，走向衰敗是必然。
透支民族意識，品牌運作失當。在產品的附加價值策劃層面，尤其在產品品牌的運作層面上，一直是內地品牌的弱項。企業(yè)缺乏價值創(chuàng)新和推廣創(chuàng)新能力，不在消費者研究上下功夫，反而經常高舉民族振興口號。做市場不能靠等，做品牌不能靠壓，王老吉的成功是“怕上火”攻陷了消費者的心智，捐款1億激起的愛國呼聲只是錦上添花。品牌的成長，不能坐等消費者的憐憫，更不能依靠民族品牌的希望來挾持消費者。
盲目多元化，違背高山法則。市場充滿機會和誘惑，但更多的是未知和風險。尤其是在夾縫中艱難生存的內地飲料品牌。
南方略國際品牌營銷咨詢機構曾提出品牌高山法則（如右圖所示）：專注品牌資源積累，結果達到不可超越的高度8848；盲目擴張分散品牌資源，最終收獲的品牌高度只能是1。目前許多的飲料企業(yè)，盲目多元化，擴張分散資源，一味追求多樣化，看似實力強大，實則不堪一擊。品牌要做出高度和深度之后才能提高品牌延伸的成功幾率。
抽文：百事不可能因為跟康師傅聯姻了就異軍突起，就能與可口可樂的碳酸劃江而治，那簡直是不可能的！百事碳酸的任務就是多賣些錢，或者在戰(zhàn)略上有效牽制可口可樂的碳酸飲料，唱主角的還得是康師傅的茶飲和水飲。 |
命運猜想之二
抽文：百事不可能因為跟康師傅聯姻了就異軍突起，就能與可口可樂的碳酸劃江而治，那簡直是不可能的！百事碳酸的任務就是多賣些錢，或者在戰(zhàn)略上有效牽制可口可樂的碳酸飲料，唱主角的還得是康師傅的茶飲和水飲。 |
康師傅會做大百事可樂？不可能！
文/ 無形營銷機構首席顧問 楊江濤
我一直認為，統(tǒng)一老壇酸菜面的成功，并不僅僅是統(tǒng)一單方面的努力，還有康師傅的主動配合。康師傅的配合表現在主動放棄了方便面陣地，當然，我并沒有確切而直接的證據來證明。但康百聯合暴露了康師傅的戰(zhàn)略重心已經向水飲轉移了。
一、康師傅重心轉向水飲
重心轉移的原因明擺著，水飲的毛利高嘛！雖說2011年康師傅飲料的利潤嚴重下滑，但相比于方便面來說，還是高的。畢竟，面粉是需要成本的，相比能源和農副產品的漲價，飲料的最重要成分——H2O 似乎很難漲價。
看看康師傅那個礦物質水就知道了，里面是加了礦物質，但好像只有微乎其微的鎂、鐵物質，用一噸礦物質，就可以滿足不計其數的康師傅瓶裝水，成本幾乎為零。
再看看前些年康師傅牛肉面因為要漲價兩毛錢跟家樂福鬧得面紅耳赤，你就知道方便面越來越難賺錢了。IBM靠PC起家，最后把PC業(yè)務割肉大甩賣給了聯想，英特爾也曾忍痛斬掉巨賺錢內存業(yè)務。所以我想，康師傅揮淚斬馬謖砍掉方便面也許是遲早的事。
康師傅目前的快車很明顯拉的是能賺錢的“水飲”，上面載不了方便面。方便面得另外一車拉，但專門為方便面配輛車，邊際成本太大，而且剛剛算完帳的康師傅，著手的正是要砍掉不必要的成本，何談給方便面再配輛車？
康師傅為了降低成本，決定只用一輛車，而這輛車里必須都得是水飲，假設說這輛車里有4個座位，第1個座位是留給茶飲的，康師傅最賺錢的生意；第2個是留給水飲的，康師傅礦物質水可是瓶裝水里的老大啊！第3個座位是留給果汁的，雖說果汁相對較差，但除了可口可樂的果汁似乎也只有康師傅了。那么說說第4個座位，這第4個座位不會留給方便面了，因為大家去的方向不一樣，只能留給水飲，康師傅扳指頭算了算，好像在飲料里還有一個碳酸沒湊齊，湊齊了就是“全家福”，碳酸可是個大類別。自己沒有咋辦？買一個咯！
而在碳酸領域，也似乎只有兩家，那就是可口可樂和百事。百事登陸中國后嚴重水土不服，在大陸一直處于靠請名人拍大片廣告等打嗎啡的手段撐著。雖然也曾一度躥紅，比如在天后王菲代言的2000年左右，但過后統(tǒng)計結果顯示，百事的銷售額跟可口可樂的利潤額差不多，這陣仗有點象國足被人踢成了8:0，面子上掛不住啊！百事名氣是大，但名氣沒有兌換成現金，鬧了半天是花錢賺吆喝，實在可惱！
爛攤子折騰幾次，讓人信心盡失。往事不堪回首，既然有人愿意出錢，沒有不賣的道理！
沒落貴族經常嫁女給暴發(fā)戶，因為這是最佳組合的黃金搭檔，一個獲得了名分，一個獲得了實惠。對于康師傅來說，可以“一統(tǒng)水飲戰(zhàn)線”降低運營成本，對于百事來說可以搭乘康師傅的順風車，借船出海。于是一拍即合。
二、康百盟軍與可口可樂的分庭抗禮
合縱連橫戰(zhàn)略就此拉開帷幕，飲料市場各方歸隊，楚河漢界正式劃開，我們看看正方與反方的軍營戰(zhàn)將。
陣營 |
主力軍 |
側翼軍 |
儲備軍 |
失利軍/犧牲品 |
可口可樂 |
碳酸（可口可樂、雪碧） |
果汁（美之源） |
果乳（果粒果優(yōu)） |
茶飲（原葉），水飲（天與地） |
康百盟軍 |
茶飲（冰紅茶、綠茶、茉莉清茶） |
左翼：瓶裝水（康師傅礦物質水）
右翼：果汁 |
碳酸（百事可樂、七喜） |
方便面 |
至此，我們可以看到，康師傅收購百事的非酒精飲料后，已經完全進入與可樂分庭抗禮階段，可口可樂在中國市場將面對一個可以與其全線對抗的對手！
說其全線對抗，并不僅僅是可口可樂有的康師傅也有，兩家產品線分庭抗禮，同時還表現在中國多層級市場的一對一對抗。中國市場分一二三線市場，娃哈哈與達利園等企業(yè)，兵力更多地駐留在二三線市場，對可口可樂并不構成全線威脅。而康師傅則是一二三線市場全線安營扎寨。（具體格局請參考下圖：中國飲料市場陣營）
飲料3個評分標準：成功品牌的數量；有無品類老大；通路能力。我們發(fā)現只有康師傅與可口可樂能夠滿足。從這三個決勝的籌碼中，我們可以看出，康師傅已經統(tǒng)一戰(zhàn)線完成戰(zhàn)略聯合，升身超重量級的決賽，而娃哈哈、加多寶、農夫等還需假以時日。
三、百事可樂的命運不可能改變
飲料基本分4大類，這4大類又代表著中國飲料的4個不同時期：第一階段，碳酸獨霸；第二階段，水飲崛起；第三階段，茶飲冒尖；第四階段，果汁終結。
當然也有說第五階段是涼茶崛起的，但鑒于涼茶仍在發(fā)育中，暫不列入陣營，果乳類也暫按此處理。
可口可樂在這四大類中奪得兩類：碳酸和果汁，而康師傅則奪得茶飲和水飲，可口可樂的雄心并不限于碳酸與果汁兩大類，但在水飲與茶飲市場宿命般地屢屢失利。
康師傅的主力軍在茶飲、水飲，這兩項恰恰是可口可樂的軟肋，而康師傅的果汁也是不能與可口可樂的美汁源相提并論的。至于碳酸，康師傅之前也是不敢越雷池一步。誰的地盤誰做主！四大飲料二巨頭各占其二，基本上大家可以井水不犯河水的和平相處，至少不會有根本利益的沖突。
至于康師傅拿碳酸阻擾一下可口可樂，或者可口可樂偶爾造點聲勢要“找茬”（造茶），這也基本上是聲東擊西的戰(zhàn)略掩護。誰都知道觸犯不了對方的根本利益。畢竟大家都是過來人，不會干些失去理智的事。
同時，大家也不是沒有嘗試過，像可口可樂曾嘗試在水和茶上大做文章，結果不還是鎩羽而歸？康師傅也不會狂妄到拿百事可樂和七喜去取代可口可樂和雪碧。大家這么做都心里清楚，你康師傅搞碳酸，我可口可樂搞茶飲，都是填補自己的產品線而已，既然一趟車拉，固定成本不變，何不多拉些？多賣一個就是賺一個。許你可口可樂賣茶，就許我康師傅賣碳酸。
所以，百事不可能因為跟康師傅聯姻了就異軍突起能與可口可樂的碳酸劃江而治，那簡直是不可能的！百事碳酸的任務就是多賣些錢，或者在戰(zhàn)略上有效牽制可口可樂的碳酸飲料，唱主角的還得是康師傅的茶飲和水飲。
但即便是這樣，我相信百事也會比以往的業(yè)績有所提升。原因很簡單，低產田易增產嘛，加之搭乘康師傅的順風車，最起碼在通路上可以鋪貨更廣，產品有更高的滲透率，其實百事可樂慘敗給可口可樂的關鍵就在于市場滲透度上，更直接地說是輸在通路的“毛細血管”上。
四、充滿想象空間的第三名
康百聯合的意義已不再是簡單地助力康師傅完成產業(yè)布局的問題，對于整個中國飲料市場也是有里程碑意義的。
康百聯合，意味著中國飲料市場的資源進一步集中化，品牌、品類、通路，將更加集中。不僅在于飲料行業(yè)寡頭壟斷局面的形成，而且更有指向性地說明三足鼎力的局勢已經逐漸成型。
飲料四大類，康師傅與可口可樂各占其二，占盡資源，那么誰將成為崛起的蜀國？是一直蟄伏在二三線市場圍城打援的娃哈哈？還是獨樹一幟標新立異的加多寶？但無論是誰都已經面臨著格局成型和資源壟斷這兩大難題。他們的機會在哪里？不是做大，而是做強，圍繞果乳或涼茶品類展開最集中的資源配置。似乎也僅此一途！
命運猜想之三
抽文：康百聯合后，內部運作上的改變才是對康師傅這個運營二十年的龐大組織體更大的挑戰(zhàn)。原來一個老板做主的時候，任何市場風吹草動即可快速決策，快速應對。合并后，必須要先雙方溝通，達成共識后方可以行動，這在應對競爭方面的有效性上將會大打折扣。 |
超越可口可樂，康師傅夙愿難償
文/ 陳少敏
“5年之內康師傅要在中國打敗可口可樂”，魏應州董事長09年的豪言才過去兩年，康師傅就將百事可樂中國的裝瓶業(yè)務納入麾下。
康百聯合中，康師傅飲料將與百事現有的在華裝瓶廠合作，負責生產，銷售和分銷百事的碳酸飲料和佳得樂品牌產品，而百事將繼續(xù)擁有品牌和負責其市場推廣活動。
理論上計算，康百聯合之后，其在中國軟飲市場的份額將達到19.9%，超過了可口可樂中國份額，順利登頂。但康師傅這個第一的寶座能坐多久？康師傅能否借助百事真正超越可口可樂？我看未必。
一、康師傅不可能從百事可樂裝瓶業(yè)務上賺到理想利潤
康百聯合之前的百事有一種很奇怪的現象：一方面下游消費市場增長強勁，但是另一方面，與之合作的裝瓶廠卻頻頻虧損并屢遭拋售。事實是，雖然百事可樂利潤巨大，但裝瓶廠中資股東沒有定價權，裝瓶業(yè)務利潤微薄，不得不選擇退出。
要解釋“百事可樂賺錢，瓶裝廠巨虧”這一吊詭的現象，就得解密百事可樂與裝瓶廠的合作模式和二者的利益分配機制。
1.兩樂的中國生意模式。
兩樂在中國的生意模式是類似的，即找到合適的灌裝廠與之分工合作，共同經營，共同投資市場，互利共贏。
兩樂在中國市場的角色都是品牌擁有者，他們負責設計產品、包裝，推廣產品、建立品牌，讓品牌價值不斷增值，創(chuàng)造更高的無形資產。同時他們又是供應商，均是賣濃縮液給裝瓶商而獲得實質的利潤。
而裝瓶商則首先是生產商，按兩樂提供的配方加糖，加水制造產品。同時他們又是銷售商，負責把產品賣到消費者手中而獲得利潤。
從以上的分工中我們不難發(fā)現，裝瓶商其實就是一個有工廠、有生產能力的經銷商。略有不同的是，可口可樂公司在中國區(qū)域的合作者相對單純，主要有三家裝瓶集團與之合作經營中國不同省份的市場。除了2006年嘉里集團退出，由可口可樂裝瓶集團BIG收購其經營權外以外，其他二家的合作一直也比較穩(wěn)定。
百事可樂在中國與裝瓶商的合作卻較復雜，在每一個省的市場的合作者均不同，根據雙方出資的多少，確定控股者和經營者。百事可樂在中國有24家裝瓶廠是由百事中國控股。
2.裝瓶廠毛利偏低。
讓我們從碳酸飲料的成本構成方面分析一下百事可樂毛利分配的合理性。
可樂主要的原物料有濃縮液、焦糖、二氧化碳和包裝材料，后三種原物料的成本是裝瓶商的制造成本的主要部分，在市場上是有據可尋的，隨行情波動，與其他飲料廠家的成本狀況類似。
只有這濃縮液即所謂的神秘配方是個迷，它的成本是影響裝瓶商毛利水平的關鍵因素，而這個成本也恰恰是影響兩樂品牌商的收益關鍵點。因此，這個點也是四川百事與百事中國糾紛的關鍵點。
根據計算，碳酸飲料整個產業(yè)鏈的平均毛利率在60%--70%，濃縮液的裝瓶商的毛利在20%--25%左右。一般飲料品牌的平均毛利水平應在35%以上，因此，可樂的裝瓶商經營碳酸飲料的毛利是偏低的，大部分利潤都被兩樂品牌商賺走了。
3.暗藏玄機的“標箱文化”。
一般來說，飲料的銷量都是以銷售額來計算業(yè)績的。但兩樂設計了一個所謂的按“標箱”計算業(yè)績的模式，不知不覺間將裝瓶廠算計得苦。
可樂裝瓶商銷售團隊的業(yè)績核算上一直是以“標準箱”來計算的，為什么要這樣算呢？對于兩樂品牌商而言，他們的產品只有一個，就是濃縮液。濃縮液規(guī)格和價格都是一致的，所以品牌商的收益多少，完全是看濃縮液的消耗量多少。
因此，為了提高濃縮液的消耗量，兩樂品牌商就拼命蠱惑裝瓶廠出大包裝的可樂產品。但對于裝瓶廠而言，大包裝的可樂產品消耗了更多的濃縮液，但零售價格卻不能同比例增加。因此，大包裝賣得越多，促銷裝賣得越多，都是兩樂品牌商撈得的好處越多。而裝瓶商不但付出了更多的物流、原料成本，賺得反而更少了。
當然，兩樂品牌商為了鼓勵裝瓶商的積極性，通常會采用補貼濃縮液的方式鼓勵他們把包裝賣大。即把容量由500ML加到600ML ，所謂加量不加價，奪取更大的市場份額，把大包裝產品由1.25L，做到2L，2.25L，直至2.5L。雖然有短時間有階段性的補貼，但裝瓶商最后發(fā)現其標箱數增加了不少，營業(yè)額增加卻不太多，毛利增加就更少了，反而因箱數的增加導致的人員增加、運費增加、管理成本的增加，帶來更大的利潤損失。
二、康百聯合的理論優(yōu)勢變成現實很難
康百聯合之后，理論上來講擴大了規(guī)模優(yōu)勢，豐富了產品線，擴充了產業(yè)鏈。康師傅不僅直接填補了碳酸類飲料市場的空白，同時也豐富了果汁市場和運動飲料市場的產品線，而且未來還有望在這一市場獲得更大的市場份額。
從市場運營角度來看，未來業(yè)務團隊整合后，因單店產出增高而會使服務成本下降，形成因生意規(guī)模擴大而服務成本下降的優(yōu)勢。康百聯合后，因產品線豐富，在售點可形成一定的談判優(yōu)勢，在售點的空間占取上也會形成一定優(yōu)勢。
但這些理論優(yōu)勢要變成現實，要遭遇極大的幾項挑戰(zhàn)。
1.康百聯合會不會貌合神離要打個問號。
康百聯合之后，康師傅增加其產品線的目標可以達到，但能否可以很好地整合，帶來持續(xù)的增長，還不確定。康百聯合是一個很復雜的合作模式，前期對一貫作風強勢的康師傅是一大挑戰(zhàn)。
康百聯合后，內部運作上的改變才是對康師傅這個運營二十年的龐大組織體更大的挑戰(zhàn)。原來一個老板做主的時候，任何市場風吹草動即可快速決策，快速應對。合并后，必須要先雙方溝通，達成共識后方可以行動，這在應對競爭方面的有效性上將會大打折扣。
品牌傳播與通路運營是水與渠的關系，只有相輔相成，協(xié)同作戰(zhàn)方可發(fā)揮最大效益，但未來是由不同的公司負責，雙方雖是利益共同體，但畢竟個中自有盤算，同樣對效率和效益均帶來不良的影響。
2.眾矢之的康師傅是否有能力應付所有競爭？
康師傅進入碳酸品類市場的同時，也為自已找了一個新對手“可口可樂”。這個有125年碳酸飲料經營經驗，擁有世界上最有價值品牌的對手，勢必會牽扯康師傅的巨大精力。
對康師傅飲料的管理者而言，這是一個新的市場，又有一個經驗老道的強大對手；同時，在即飲茶市場，康師傅還必須得面對老對手統(tǒng)一企業(yè)的追擊。在2012年第一季度，康師傅茶飲料市場受到重創(chuàng)，若想快速恢復生機，也要付出艱辛的努力。
再看果汁品類市場，必須同進雙手搏擊，不僅要應對可口可樂的美之源，還要和老對手統(tǒng)一鮮橙多果汁的反擊對抗，更不必講其他品類的市場要面對的競爭了。這么復雜的競爭環(huán)境，付出十二分的氣力也未必能夠周全，更何況這還只是一部分問題。
聯合以后，理論上通路也可以形成整合的產品豐富的優(yōu)勢，形成談判力，單點賣力增加，節(jié)約服務成本。但同時也會帶來照顧產品太多，而不能周全的問題，導致單點賣力下降。總之，如此復雜的環(huán)境和巨大變化下，事事難全。古人講“一人不追二兔”，康師傅如此冒進，其結果難以樂觀。
【延伸閱讀】（肩標題）
百事的陣地戰(zhàn)和康師傅的運動戰(zhàn)（標題）
文∕陳瑋
飲料業(yè)的營銷如同戰(zhàn)爭一樣精彩。戰(zhàn)場上只以成敗論英雄，市場上同樣如此。娃哈哈的宗慶后從來就不相信什么品牌神話、美國飲料文化之類的吹捧。不賺錢的品牌，再有文化和品牌資產也都是白搭。
康師傅和百事可樂聯姻已經獲批。外界有很多評論，總結起來：康師傅在這次并購中占了上風，而且開創(chuàng)了本土飲料品牌并購國際頂級飲料品牌的先例，很值得業(yè)內人士深究。
但是，我們從百事可樂公開的年報中可以看到：百事大陸區(qū)的飲料業(yè)務，過去幾年連續(xù)巨額虧損，最多的一年虧損了1.75億美元——請注意，是美元，換算成人民幣大概是11億人民幣。百事可樂在大陸的飲料業(yè)務也才100億人民幣不到，而大陸同等營業(yè)額的飲料食品公司基本都是賺10個億，這一進一出就是20來個億了。百事全球總部肯定心疼死了，就連國外的分析機構都認為百事可樂大陸的運營存在結構性問題。
康師傅進入飲料行業(yè)比百事可樂晚很多，但是康師傅在大陸飲料業(yè)務的營業(yè)額超過200億，是百事可樂的兩倍多。
百事可樂和康師傅到底有何區(qū)別？為什么百事可樂在大陸虧損多年，以至于到不得不出售的地步？康師傅又如何從方便面成功延伸至飲料，成為業(yè)績超過百事可樂、能與可口可樂抗衡的本土霸主呢？
這和兩者的營銷模式有很大關系。
百事可樂的陣地戰(zhàn)（一級）
所謂陣地戰(zhàn)，就是在堅固陣地上進行防御作戰(zhàn)，或者對堅固陣地防御之敵進攻作戰(zhàn)。它是戰(zhàn)爭中最具決戰(zhàn)性質的戰(zhàn)爭形式。
百事可樂所常用的陣地戰(zhàn)營銷模式，說到底是一場立體化的三軍協(xié)同作戰(zhàn)。這種營銷模式需要有強大的陸軍（箭頭：銷售人員和分銷商）和優(yōu)秀的作戰(zhàn)參謀部（箭頭：市場部、4A廣告公司）的配合，靠空軍拼命丟炸彈（箭頭：大量投放廣告）來贏得市場份額。特別是當企業(yè)能集中火力于一點（品牌定位），海、陸、空三軍齊心協(xié)力進攻，就可以在敵方的陣地中撕開一個口子，從而攻破敵軍防線。
當年，百事可樂利用“新一代年輕人的可樂”的品牌定位，成功地從可口可樂、皮博可樂、皇冠可樂手中搶奪了大量市場份額，一躍成為全美國第二大飲料公司。
陣地戰(zhàn)優(yōu)勢：迅速切入市場（二級）
陣地戰(zhàn)的好處是可以在短時間內突破敵人陣地，快速讓消費者、經銷商、零售終端都知道你有新品上市了，可以增加渠道商和銷售隊伍的信心，讓盡可能多的消費者去購買你的新產品。
百事可樂如果要推廣一個產品，會在中央電視臺、30多家省級衛(wèi)視、各地方電視臺滾動播出廣告，基本覆蓋大部分地區(qū)的黃金收視時間。通過這種高強度的空中廣告轟炸（強大的空軍優(yōu)勢），百事可樂的新品會迅速讓路人皆知。
當年百事可樂推廣果繽紛果汁飲料時，就采用了陣地戰(zhàn)。百事可樂整合了研發(fā)、市場、品牌、銷售、財務等諸多相關部門的精力和智力，徹徹底底地打了一場漂亮的“海陸空”三軍結合的陣地戰(zhàn)。代言人是當時如日中天的陳奕迅，戶外廣告、海報、電視廣告基本讓消費者無處可逃。超市的堆頭、冰柜的陳列，讓人看上去仿佛是第一品牌。
在短期內，果繽紛的市場占有率不斷上升，從0飛躍到5%，排在市場的前6名，在很多一二線城市的部分區(qū)域，果繽紛頂峰時期甚至可以進入前三名。這樣的業(yè)績，特別當你的競爭對手是可口可樂、康師傅、統(tǒng)一、農夫、娃哈哈這些優(yōu)秀的對手時，就更顯得難能可貴了。
筆者研究過去10年飲料新品上市案例發(fā)現，百事可樂果繽紛的成績，是百里挑一的優(yōu)等生。過去十年中，失敗的新品不勝枚舉：統(tǒng)一的活力果園、健力寶的陽光果芭、農夫的汽茶、可口可樂的健康工坊草本飲料、康師傅的勁跑功能飲料、娃哈哈的宋都涼茶、潘高壽涼茶、白云山涼茶、統(tǒng)一祁門紅茶、Ｋ可人參飲料、霸王涼茶……，這些飲料，上市前后也投入了大量的人力物力，但最后都無疾而終。
陣地戰(zhàn)運用得好，可以迅速撕開敵人防守的陣地。這樣的投入，從長期角度看，代價反而小。
陣地戰(zhàn)的局限：費用易流失（二級）
但打陣地戰(zhàn)，費用投入也會非常大。百事可樂在線上廣告的花費，從廣告監(jiān)測數據上分析，是排在國內飲料企業(yè)的前5名。
但巨額廣告費并不一定每次都能換來同樣巨大的營業(yè)額和利潤。因為空中廣告需要地面銷售作戰(zhàn)部隊的有力配合。如果銷售部隊戰(zhàn)斗力不強，廣告費很可能大部分打水漂。
一個企業(yè)如果要打陣地戰(zhàn)，就必須做到以下3點：
首先，各種營銷職能戰(zhàn)術——市場調研、品牌定位、渠道行銷、廣告、產品管理、銷售團隊等，必須彼此協(xié)調整合。
其次，公司其他部門必須在以市場營銷為導向的觀念下整合統(tǒng)一起來。營銷并非是一個部門的工作，而是整個公司的綜合運作，需要市場部、財務部、HR部門、運營部、研發(fā)部等眾多部門同心協(xié)力。
第三，陣地戰(zhàn)要想取得成功，一個關鍵的前提就是要有足夠強大的陸軍（銷售人員和分銷商），同時要配備優(yōu)秀的作戰(zhàn)參謀部（市場部）。在這一點上，康師傅逐漸超越了百事可樂。由于康師傅很多年前就提前轉型，實行渠道精耕，訓練了數以萬計的全國性銷售隊伍，如此強大的陸軍使康師傅敢于公開與其他飲料強敵爭鋒。
百事可樂的銷售隊伍雖然數量上不處下風，但是在人員管理上，就難以跟康師傅、可口可樂、王老吉比肩了。
百事可樂在全國有24個分廠，每個分廠都有一個當地的合作伙伴。當年，百事可樂是為了追趕可口可樂，才用的這一策略，巧妙避開了中央政府的規(guī)定，劍走偏鋒，利于快速建廠，快速拿到相關批文，享受地方保護。這個策略，短時間內是很有效，但是時間一長，百事可樂發(fā)現自己相當于培養(yǎng)了24個地方諸侯，同時也形成了大大小小的既得利益集團，利益集團甚至會為了自身利益與總部暗地里抗衡，不執(zhí)行總部的很多規(guī)定。分公司之間還會互相竄貨和殺價。
可口可樂在全國主要是跟中糧、太古、嘉里糧油三大伙伴合作，成功避免了諸侯割據、軍閥混戰(zhàn)的現象。
康師傅是魏氏四兄弟的私人企業(yè)，四兄弟團結一心，各自管理一個事業(yè)群，內部管理嚴格，對費用審核相當仔細，無大的漏洞可鉆。
舉個例子，前段時間重慶打黑，無意中查出了百事可樂重慶總經理兼西區(qū)副總裁叢明受賄一事。媒體報道他從廣告公司和供應商那里拿了數額巨大的回扣，同時自己還開了一個飲料公司。這種事情，在康師傅和可口可樂身上基本不會發(fā)生。而且，最具諷刺的是，這幾年，百事可樂很多人員是從可口可樂過來的，叢明本人最早也是可口可樂的銷售干將，真是一方水土養(yǎng)一方人。
打陣地戰(zhàn)，動用和消耗的資源太多，如果企業(yè)內部管理不嚴，費用流失是個很致命的問題。這種企業(yè)如果遇到普通對手還可以狐假虎威，但遇到真正的一流高手，就必敗無疑。
當初國民黨號稱八百萬軍隊，跟數量只有自己三分之一的小日本對打陣地戰(zhàn)，一敗涂地。很多時候，仗還沒打，軍隊逃兵就一大把，軍餉物資也被貪了不少，地方軍閥也不聽指揮，嫡系軍隊也分派系互不救援。這樣的管理水平，焉能不敗？
康師傅的運動戰(zhàn)（一級）
國民黨后來在解放戰(zhàn)爭中，仗著自己兵多、錢多、裝備好，想跟毛主席大打陣地戰(zhàn)。但共產黨就是不吃這一套，充分發(fā)揮運動戰(zhàn)的靈活性、機動性，直到敵我力量發(fā)生改變，有了把握，才打了三大戰(zhàn)役。
運動戰(zhàn)是一種行動出其不意和迅速快捷的作戰(zhàn)，以速度和數量為主要依托，比陣地戰(zhàn)更加主動和快速、更具流動性，相比游擊戰(zhàn)則更具決戰(zhàn)性、殺傷性和規(guī)模性。
筆者總結了飲料運動戰(zhàn)的十六字原則是：避開強敵，跟隨創(chuàng)新，集中兵力，各個擊破。簡單說來，運動戰(zhàn)就是以優(yōu)勢兵力，選擇并對準敵人的弱點，勇猛果敢，一鼓作氣，就像猛虎撲羊群，一舉突破敵人，殲滅敵人。
康師傅的礦物質水就成功找到了農夫山泉的弱點。農夫山泉是天然水，這種水的優(yōu)點有很多，但有一個很大的弱點：水源地的限制。水源地會導致生產和物流成本上升，必然導致零售價比其他包裝水高。所以，康師傅的礦物質水就拼命打價格戰(zhàn)、拼終端陳列。農夫山泉是沒法與康師傅拼成本的，終端控制力也比不過康師傅，只好拱手讓出了行業(yè)第一名的地位。
運動戰(zhàn)：在快速模仿中創(chuàng)新（二級）
康師傅開發(fā)新產品非常快，也善于模仿和跟隨。去年統(tǒng)一的冰糖雪梨全國銷量不錯，沒過兩個月，康師傅就出了一款名稱和包裝都相仿的產品。
誰最早推出茶飲料？恐怕沒有人記得旭日升了。康師傅和統(tǒng)一的茶飲料誰更早推出？這個問題也很難立即回答上來。
當初統(tǒng)一跟風旭日升，搶在康師傅之前推出茶飲料，經過一年的市場培育，第二年熱賣，但是產能不足，斷貨。康師傅立馬抓住這個機會，在自身產品還不成熟、質量不穩(wěn)定的情況下，也模仿推出茶飲料，并大獲成功。這一決定使今天的康師傅在中國茶飲料中穩(wěn)居第一名，占據了近50%的市場份額。
什么山頭唱什么歌。當然，筆者贊成的是適當的合理模仿，而且要在模仿中有自己的創(chuàng)新。
所以，運動戰(zhàn)有個特點，就是要求企業(yè)要在“快速模仿中創(chuàng)新”。每一個產品，康師傅都不是第一個吃螃蟹的。
做茶飲料的時候，全國早已有銷售額十幾個億、名列全國十強的旭日升。康師傅當年進入這個領域，只是包裝上有一點小小的創(chuàng)新。前兩年康師傅成功推出的鐵觀音、烏龍茶，其瓶型在日本已經有飲料企業(yè)用過了，不過在大陸算是有點創(chuàng)新。
做包裝水時，娃哈哈、農夫山泉雄霸全國，怡寶、藍劍水、益力、景田等割據各自區(qū)域，可口可樂的天與地、水森活、雀巢水等外資虎視眈眈。而康師傅卻在純凈水中加點礦物質作為產品創(chuàng)新訴求，不料礦物質水一炮打響。
做果汁時，鮮橙多如日中天，酷兒來勢洶洶，娃哈哈占領農村，結果康師傅的果汁后來居上，進入了前三名。這個產品在名字和包裝上有點新意，起了一個很哈日的名稱：“鮮の每日C”。
從筆者的角度來看，康師傅比百事可樂聰明多了，比如碳酸飲料和涼茶，康師傅就竭力避免進入，因為對手都非常強大，一旦進入這個品類，就必須面對面地打陣地戰(zhàn)，勝算很小。康師傅這兩年進入的酸梅湯品類，就是對手實力一般，不用打陣地戰(zhàn)的硬仗，只需要先從一兩個區(qū)域集中資源先試點，失敗了無傷大雅，成功后繼續(xù)向其他區(qū)域推廣，而且有了成功經驗，可以快速攻城拔寨，建立先發(fā)優(yōu)勢。
兩種營銷模式的啟發(fā)（一級）
本土飲料企業(yè)采用百事可樂這種陣地戰(zhàn)模式是不太容易的。康師傅的運動戰(zhàn)模式，更適合當今的中小本土食品飲料企業(yè)。
國內飲料企業(yè)要有決心集結自己的兵力，要善于尋找敵人的弱點。如果敵人沒有弱點，你還要善于制造敵人的錯誤和弱點，改變敵我優(yōu)劣勢對比，避開不利戰(zhàn)斗，尋求有利戰(zhàn)斗形勢。
本土飲料企業(yè)需要在模仿中創(chuàng)新，能夠把模仿的產品進行改良。口味可以模仿，包裝要創(chuàng)新；品類可以模仿，產品形態(tài)要創(chuàng)新；價格可以模仿，推廣方式要創(chuàng)新。
飲料行業(yè)本身就是一個很容易走向同質化的行業(yè)。對于處于生存階段的大多中小企業(yè)來說，靈活進退的運動戰(zhàn)比管理嚴格的陣地戰(zhàn)更適合。
陣地戰(zhàn)不是誰都可以打（二級）
毛主席根據過往戰(zhàn)爭的特點，提出了“執(zhí)行有利決戰(zhàn)，避免不利決戰(zhàn)”的基本原則。也就是說，不到決戰(zhàn)的時機，沒有陣地戰(zhàn)的攻防實力，就避免陣地戰(zhàn)式的打法，而可以采用連續(xù)的運動戰(zhàn)，逐步改變敵強我弱的狀況，為最后的戰(zhàn)略決戰(zhàn)創(chuàng)造條件。
百事可樂用了好幾年來準備果繽紛、純果樂的上市營銷活動，一上市就打陣地戰(zhàn)；可口可樂用近5年的時間準備原葉茶的陣地戰(zhàn)；加多寶集團出昆侖山也是海、陸、空立體作戰(zhàn)。試問國內有幾個飲料企業(yè)有這樣的實力？
就算有這樣的實力，風險也非常高。今麥郎當年推出茶飲料，一上來就開打陣地戰(zhàn)，結果第一年損兵折將；霸王涼茶過去兩年也是采用空中廣告亂轟，地面人海戰(zhàn)術的陣地戰(zhàn)，但是最終因虧損太大而收縮戰(zhàn)線。
所以，陣地戰(zhàn)不是大勝就是大敗，企業(yè)還需慎用！
如果你是一個打游擊戰(zhàn)、運動戰(zhàn)的飲料中型企業(yè)，去請了一個大型飲料企業(yè)的職業(yè)經理人，而剛好他比較擅長陣地戰(zhàn)營銷模式，很不幸，最終雙方的磨合會很痛苦，而且離婚率會居高不下。
誰的錯？都沒有錯，是模式不匹配。
如何打好運動戰(zhàn)？（二級）
運動戰(zhàn)結合了陣地戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)兩者的優(yōu)點，非常實用。
對于企業(yè)來說，實力再強大，也不能每個產品上市都打陣地戰(zhàn)。有些飲料是小眾的高端產品，就只能打游擊戰(zhàn)。
比如，百事可樂最新的飲料“草本樂”，就比較適合用游擊戰(zhàn)的方式來推廣。王老吉先進攻餐飲渠道，這也是游擊戰(zhàn)的代表。統(tǒng)一阿薩姆奶茶的成功，則是運動戰(zhàn)的代表。當最早統(tǒng)一的TP奶茶成功后，統(tǒng)一沒有分散資源，而是乘勝追擊，集中兵力在奶茶品類上，終于大獲成功。
筆者的建議是：小企業(yè)在成長階段，先打游擊戰(zhàn)；積累了經驗之后，再打運動戰(zhàn)；有了成熟的銷售團隊和市場部，渠道穩(wěn)定了，產品被消費者接受了，才可以打陣地戰(zhàn)。
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當年百事推廣果汁飲料果繽紛時，就打了一場漂亮的陣地戰(zhàn)。代言人是當時如日中天的陳奕迅，戶外廣告、海報、電視廣告基本讓消費者無處可逃；超市的堆頭、冰柜的陳列，讓人看上去仿佛是第一品牌。果繽紛也不負眾望，市場占有率短期內便從0飛躍到5%，躋身行業(yè)前6名。
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避開強敵，跟隨創(chuàng)新，集中兵力，各個擊破。簡單地說，運動戰(zhàn)就是以優(yōu)勢兵力打擊敵人的弱點，一鼓作氣，就像猛虎撲羊群，一舉殲滅敵人。
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康師傅比百事可樂聰明多了，比如碳酸飲料和涼茶，康師傅就竭力避免進入，因為對手都非常強大。一旦進入，就必須面對面地打陣地戰(zhàn)，勝算很小。康師傅這兩年進入的酸梅湯品類，就是對手實力一般，不用打陣地戰(zhàn)。
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本土飲料企業(yè)需要在模仿中創(chuàng)新，能夠把模仿的產品進行改良。口味可以模仿，包裝要創(chuàng)新；品類可以模仿，產品形態(tài)要創(chuàng)新；價格可以模仿，推廣方式要創(chuàng)新。
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