辦好了促銷活動，掙來大把的真金白銀，這本是讓企業上下皆大歡喜的好事情。但有時老板對促銷不但不支持反而百般挑剔，難道老板真的會“跟錢過不去”？

 

文/肖陽

 

 

每年6月，都是Q企業的銷售淡季。營銷中心管理團隊反復討論，均認為應在此時發起新一輪促銷攻勢。

 

為順利得到批準，他們在眾多促銷方案中選擇了風險最小、收益較有保證的一套方案。這套方案的效果預測表明，對全國渠道僅投入不到30萬元的促銷啟動資金，就可增加近1000萬元銷售額和近300萬元的毛利，投入產出相當可觀。

 

這種預測是有事實依據的。就在兩個月前，營銷中心剛剛舉辦過類似的促銷活動，效果十分理想，當月全國銷量同比大幅提高40%。

 

而且，這次方案在上次促銷活動的基礎上進行了優化，細節更為完善，營銷中心也信心十足。

 

但他們興致勃勃地將活動方案上報時，卻遭到了老板的質疑與反對。

 

“代理商截留了促銷贈品怎么辦？”

 

“中低端產品沒有促銷時不就賣得挺好的嗎？”

 

“促銷期一過，銷量又下來了，這不是白費力氣？”

 

老總一連串機關槍掃射式的反問，讓營銷部經理從頭涼到了腳，摸不到頭緒。老總這種容不得解釋的氣勢，已經說明老板的態度取向。

 

最后老板拍案大怒，“誰讓你們這么大手大腳地花錢？”

 

營銷部經理挨批之后，擔心立刻改變立場的結果會更慘（老總并沒有直接否定促銷方案，而是為“大手大腳地花錢”窩火）。于是，鎮定一下情緒，緩和語氣，反復陳述利弊分析，終于得到老板的勉強同意：促銷可以，但必須縮減預算。

 

最終，營銷中心刪掉了那些提升品牌形象、不提高銷量和利潤的環節。由于減少了三分之一的投入，效果有所下降，只達到預期增長的一半，但即使這樣，企業還是又一次在月度銷售上賺了個盆滿缽滿。

 

勝利過后的營銷將士心情卻是沉重的。老板對促銷費用的預先投入投鼠忌器，已經嚴重影響到內部的正常運營。

老板對促銷不但不支持反而百般挑剔，難道老板真的會“跟錢過不去”？

 

 

Q企業在營銷中心已有成功案例的情況下，老板為什么還要干涉促銷活動，在授權問題上如此不放心？

 

不是因為擔心促銷贈品的“跑冒滴露”——只要收益足夠大，把促銷資金當作讓利給渠道的費用，老板也會愿意接受；也不是擔心促銷過后銷售回落——淡季銷售上去了，旺季就更不會差。

 

實際上老板在談到“中低端產品不用促銷”觀點時，已經“泄露天機”。

這句話背后的意思是，中低端產品利潤薄，把促銷費用都投到高端產品上才劃算。歸根結底，利潤二字才是老板最關心的問題。

 

老板認為：營銷部門不斷加大費用投入，對利潤大的高端產品漠不關心，是一種“屁股決定腦袋”的本位思想。他們只關心能否完成銷量任務，只關心自己年底的獎金，不在意企業的全局利益。

 

營銷部門卻認為：市場競爭已進入白熱化，價格戰的硝煙彌漫，試圖維持高利潤空間是死路一條，只能通過銷量的大幅增長來換取利潤的穩中有升。

 

表面看，老板和營銷部門的分歧在于促銷費用的多少、促銷細節的把握方面，而實際上雙方的焦點是“誰為企業的利潤負責？”

 

產生分歧原因在于，Q企業對營銷部門只偏重于銷售額考核，卻沒有利潤考核指標。

 

由于市場競爭加劇，近幾年原材料價格飛漲，Q企業產品平均毛利率已由過去的40%，下降到目前的20%左右。股東在不斷打板子，企業對利潤的敏感度也就越來越強。

 

過去那種缺了一條腿的考核指標，開始讓企業高層與中層產生了嚴重的相互不信任。只要是涉及到費用上的問題，老板就懷疑營銷部門是“頭戴三尺帽”的虛報，往往“迎頭砍一刀”，常常會切得營銷部門頭破血流。

 

事實上，解決之道并不難，只需增設毛利潤指標，雙方的關系也就明確了——銷售額上去，毛利潤完不成也拿不到獎勵，營銷部門就會形成自我約束，最高管理者也可以放心地在戰術上充分授權。

 

 

 

看一家企業的管理水平如何，有時只要問問他們對營銷部門有哪些考核指標，就能心中有數。

銷量好不代表一切，衡量營銷業績應從三個層次入手。

 

 

考核財務指標，至少應包括銷售額、毛利潤、費用及市場占有率等。前兩項為絕對化要求，后兩項為相對化要求——當銷售額、毛利潤均有大幅提升時，可以適度放寬對費用的要求，而市場占有率則受諸多因素影響（對比值），所以后兩項相對次要，用作參考。

 

這四類指標不可或缺，少了哪個都會出現致命問題：沒有銷售額指標，營銷部門會混日子；沒有毛利潤指標，營銷部門會讓企業賠本賺了吆喝；沒有費用指標，會出現貪贓枉法和入不敷出；沒有市場占率指標，會出現夜郎自大或呆若木雞。

 

這是一個簡單的問題，奇怪的是很多企業都在這方面犯了大錯。

 

Q企業長期缺乏毛利潤絕對指標，這導致老板成了實際上的營銷總監，只要和利潤有關，就一定會插手。在營銷最重要的4P中（產品、渠道、價格、促銷），后兩項的決策權根本不在營銷部門——4P中只有2P授權了下去，高層決策與營銷一線脫離。

 

同樣，由于缺乏市場占有率指標，致使Q企業的決策遲緩：雖然近幾年銷售額在提升，但行業中其他企業增長更快，Q的市場實質上是在下降的。

 

但營銷部門向上反映時，老板卻對其動機產生懷疑，導致企業錯過大好發展時機。如果有了市場占有率指標，企業就不會對整體形勢出現誤判。

 

做到初級財務指標基本健全，能對營銷短期現狀有一個相對客觀的認識，但僅限于此，還遠遠不夠。

 

 

提出了對營銷部門深入評價的更有效方式，主要包括：渠道建設指標、品牌影響力指標、客戶滿意度指標和工程項目指標等。

 

這些指標不像財務指標那么容易獲取，但對企業價值更大，主要是為了防止營銷部門涸澤而漁，使企業保持中長期的發展動力：

 

★沒有渠道建設指標，銷售即使增長也不持久，因為營銷部門可能會只摘果子不種樹；

 

★沒有品牌影響力指標，企業基本體質會不斷減弱，因為營銷部門可能會把品牌建設的資金都投到短期促銷中，后人接手的將是一個缺少品牌儲備的爛攤子；

 

★沒有客戶滿意度指標，銷售的增長肯定是短期的，因為營銷部門可能會過度壓榨渠道，那樣后人無異于坐在火藥桶上；

 

★對于工程項目等特殊指標則因企業而異。Q企業所處行業零售不斷萎縮，工程比例則逐漸接近50%。企業無視于這一市場，總有一天會無力追趕。

 

 

如果前兩個層級的指標健全了，有志向有眼光的企業還會加入學習與成長類指標，其目的是保證企業長遠利益的實現。

 

比如包括：干部隊伍建設、員工技能增長、信息系統整合、流程再造創新等。值得注意的是，不一定所有的企業都要追求高級層次的營銷管理指標，這要看企業外部的大環境和內部的小環境，適合的就是現階段最好的。

 

 

老板往往只關心“銷售量”，卻不知“銷售質量”更為關鍵。

 

沒有利潤的銷售量對企業價值不大，從這個角度而言，利潤是描述銷售質量的核心指標。

 

指標應形成體系，否則，營銷就很容易變成短期行為，營銷部門用傷害一個指標的方式，來提升另一個指標，結果常常與企業初衷背道而馳。

 

這和企業采購部門是一樣的道理：采購部門保證材料供應及時性是主要指標，但如果缺少質量類、成本類指標約束，采購部門就可以通過降低質量、提高成本來達到目的，反而給企業帶來更大危害。

 

營銷也是如此。

 

★初級層次指標不完善，中級層次指標不設立，這樣的企業在營銷決策中沖突明顯；

 

★當考核指標不健全時，責任是不清晰的，所以授權就不充分，這是中層干部遇到的問題；

 

★當考核指標不健全時，監控也是做不好的，所以就談不到有效的管理，這是高層干部面臨的問題。

 

決策者應了解哪些指標是必須要納入到考核范圍來的，與其以“智子疑鄰”的方式看待下屬，不如開誠布公地將戰略要求提出來。

 

戰術放權、戰略集權，只有這樣才能讓企業高層與中層找到自己合適的位置。

 

 

在企業的營銷考核中，缺少了利潤這項重要的考核指標，表面看營銷部門占了公司的便宜，擔子減輕了，得過且過。但實際上會影響到公司的授權，造成營銷人員束手束腳，最終連銷售額也無法保證。

 

 

許多企業都對引進“空降兵”心有余悸，擔心之一就是怕出現短期行為過重的風險，這往往是因為自身管理指標體系還不夠健全。學會多角度考慮問題，用指標體系表達戰略意圖，管理才能變得輕松與容易。

 

編輯：范超偉jamesfan@vip.sohu.net

 

 

 

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Q企業長期缺乏毛利潤絕對指標，這導致老板成了實際上的營銷總監，只要和利潤有關，就一定會插手。在營銷最重要的4P中（產品、渠道、價格、促銷），后兩項的決策權根本不在營銷部門。