在前期大量投入種植基地和店面集體虧損的背景下，D公司的資金鏈也面臨入不敷出的局面。無奈之下，D公司做出了關店的決定，并快速地將各個直營店轉讓出去，以避免更多資金損失。

 

文∕婁峻峰

 

2007年，還在其他公司任職的老王注意到國外有機產業的巨大市場和高速增長，對比國內有機產品卻還處在萌芽狀態的現狀，他決定調查一下國內有機市場的前景。

調查發現，很多消費者對目前的食品安全存在巨大的擔憂，希望能夠食用更加安全、健康的食品，有機食品完全符合目前消費者的需求和未來市場的發展態勢。

于是，老王決定辭職并投資200萬元人民幣成立有機產品D公司，進入這個未來的黃金市場。

 

 

由于有機產品是一個新興行業，國內毫無種植案例可循，加上缺乏技術標準和技術指導，所以D公司聘請了中國農業大學的教授做技術顧問，在種植技術上對農戶進行指導。技術問題基本算有了保障。

在有機產品的品類選擇上，D公司認識到生鮮等品類暫時不適合公司現狀，在慎重考慮之后，決定種植米、油、雜糧和其他易保存、易配送的品類。緊接著就是找到生產地，成立農業合作社，發展農民種植有機產品，以保證產品供應。

與國外有機種植有一系列嚴格的標準不同，國內有機產品技術標準嚴重缺乏，如產地環境、土壤、種子、水質、肥料等有何要求均無嚴格定義。這一系列的要求如何以技術指導的手段落實到產品上？這種技術困惑只好依賴于技術顧問來指導，一方面需要技術指導把產品落實到位，另一方面更需要對農戶進行技術教育，使其達到有機產品的一些要求。

 

D公司最終把種植基地選在了山西一個周圍有山、污染較少的縣，并召集了一批農民，培訓有機種植的優勢，如收益高于一般農產品、收入穩定、未來市場潛力大等，希望能直接以利益打動農民。接著，又把希望種植有機產品的農戶組織起來，成立專門種植有機產品的農民合作社，并培訓相關種植技術。

在正式種植后，有些農民一看作物長蟲、土沒肥了，怕減產導致收益損失，不和合作社打招呼，直接就偷偷打農藥、施用化肥。此前的種植教育前功盡棄。

于是，公司技術團隊只好反復和農民強調不能打農藥和施用化肥，并保證雖然產量會減少，但總收益會增加，再加上監督力量的及時跟進，最終好歹算是基本按照農大教授要求的技術標準來種植了。

有機產業剛剛興起，競爭品牌少，市場潛力大，真正具有有機產品基地的企業更是鳳毛麟角。D公司因為在種植基地花了很大力氣，有了良好的發展基礎，產品涵蓋米、油、雜糧等。在此前提下，老王決定全力進行市場推廣。

 

 

但選擇哪種模式推廣呢？是走經銷商渠道，還是自建渠道，抑或是走企業團購？D公司又陷入了迷茫。

因為沒有同行經驗可以借鑒，市場中也缺少此類經銷商，老王決定參考其他行業的營銷模式。

由于建設完生產基地后已沒有更多資金進行大規模市場推廣，面對大型超市強勢的進場費用壓力，再綜合衡量公司的實力，Ｄ公司決定開設直營店。

 

2008年奧運會前夕，D公司在緊鑼密鼓地準備店面擴張。

D公司認為，只要開店數量多了，產品的銷量自然會增長，現金流也自然而來，公司就可以快速發展。于是，一口氣連續開了近十家直營店，希望以店的數量帶動產品的銷量。

理論上，門店越多，銷量也應該越大。但這種渠道擴張理論卻忽略了一個更為重要的因素：單店盈利！

是在一個店單體盈利成功后再開設新店，還是同時開設十家店面？短時間內開了那么多店面，有沒有足夠的消費人群支撐店面運營？消費者是否會形成慣性消費和消費黏性？一切都是未知。

 

D公司的產品屬于家庭飲食消費品，其消費人群的消費層次較高端，屬于住在中高檔小區、年收入在10萬元以上的人群。

但找到了主要消費人群，又怎樣闡明有機產品的特點，找到與消費者利益的鏈接呢？

D公司的市場操作人員幾乎沒有渠道擴張的經驗，為了快速開店，店面最后幾乎都開在了距離商業區較近的次鬧市區，而沒有根據主力消費人群去科學選址，如考察中高檔小區的地理位置、消費人群比重、消費結構、消費觀念、文化層次、周邊覆蓋人群、相關超市競爭等。這種盲目選址的結果就是導致新店開業后客流量稀少。

 

在老王這種扭曲的渠道擴張理論引導下，D公司的營銷重心都圍著店面數量展開，而忽視了店面的單體營銷質量。新招聘的店員、店長又缺少有效的培訓，加上單店的營銷如DM、廣告、促銷等手段全無，單店盈利十分困難。輕視了單店盈利質量，導致店面開業后現金流出現了嚴重的問題。

（空一行）

在前期大量投入種植基地和店面陷入集體性虧損的背景下，D公司的資金鏈也面臨入不敷出的局面。如果店面再不能持續盈利，公司將面臨破產的風險。

無奈之下，D公司做出了關店的決定，并快速地將各個直營店轉讓出去，避免了更多資金損失。

D公司后續的生存更是悲催，由于種植基地還源源不斷地供貨，但貨品積壓銷售不暢，公司還是無法正常運營，老王不得不靠以前的人脈資源低價或平價出售產品。雖然沒有高額利潤，甚至因為產品銷售不暢損失了不少種植戶，但至少D公司的品牌還能靠一部分企業團購悲催地生存著。

面對銷售短路和種植基地縮減以及市場難以打開的困境，老王依然看好有機產品的未來，并苦苦忍受著市場寒冬般的冷遇，期待著能夠迎來有機產品的春天。

 

 

很多人認為，只要開了店面，就能賣貨，而忽視了背后的營銷。

D公司以為有了單店渠道就能把產品賣出去，殊不知，沒有營銷模式和營銷體系的支撐，開再多的店也會失敗。尤其是有機產品作為一個全新概念，渠道只是縮短了與消費者的距離，但這種概念如何讓消費者接受、如何讓消費者在渠道形成消費慣性，這都不是渠道能解決的問題。

 

飄在空中的有機概念落不了地，就等于飛在空中的飛機不能著陸，遲早會墜毀。

有機產品的概念如何落地？有機產品與普通產品有何不同？對消費者有何利益？能不能易于被消費者感知？D公司認識到有機產品這個行業的巨大潛力，但一個概念的落地既需要產品品質的支撐，還需要對消費者進行教育。讓消費者接受了產品，才能讓整個有機產品概念落地。D公司完全忽視了消費者教育，單店肯定會虧損。

 

一個新興的行業，其市場教育期的長短既與概念和產品的對接有關，也與整個市場的發展程度有關，再加上整個產業鏈的完善與否，市場教育期的長短完全會決定品牌的生死。

概念和產品落地，存在很多李逵、李鬼；產業鏈還不完善，再加上整個行業沒有集體對消費者進行市場教育的投入，無疑無限延長了整個有機產品的市場教育期。這對所有的有機品牌包括D公司來說，生存更加困難。

 

有機產品采取哪種營銷模式吸引消費者？是先發放DM？還是不斷搞促銷？抑或是大規模投放廣告？

D公司在營銷上完全沒有作為，既沒有促銷，也沒有發放DM宣傳單，更沒有試吃試嘗等活動，與消費者完全沒有互動，完全是被動等顧客上門。這種守株待兔式的營銷難免會造成單店虧損。

歸根結底，還是沒有建立一個完善的營銷模式。如果有促銷、DM、試嘗試吃，有能直接展示產品特點和讓消費者感知產品利益的活動，單店也不至于虧損那么嚴重。

 

編輯：朱靈 705764206@qq.com

 

【抽文，放第2頁】

有機產品作為一個全新概念，渠道只是縮短了與消費者的距離，但這種概念如何讓消費者接受、如何讓消費者在渠道形成消費慣性，這都不是渠道能解決的問題。