經濟低谷期企業應該做什么？

面向未來的市場回暖，企業又該準備些什么？

這已經是非常緊要的問題。

當我們回顧全球經濟發展的歷史，發現凡是蕭條、低谷時期，反而是包括食品品牌在內的各類優秀企業靜心求變、奮力創新的時候。

家樂氏：狂飆市場萎縮期

1930年代，全球經濟陷入蕭條，美國市場更是一片恐慌，美國人甚至專門運用一個詞匯“DEPRESSION”（大蕭條）來描述那之后的幾年暗淡光景。

當時，早餐麥片的頭牌企業是寶氏（POST），但它對市場環境的判斷太過消極，在營銷推廣上束手束腳，短短幾年就把市場第一的寶座讓給了雖屬模仿者、卻在蕭條期銳意進取的家樂氏（Kellogg’s）。

分心房地產的詛咒

實際上，POST是最早開始做早餐麥片的食品企業。19世紀末，最早做銷售員、后來開了一個農具生產廠的Charles William Post先生，發現房地產是一個利潤特別豐厚的行業，于是急切地投身其中。但不久，他發現房地產業的工作已經將他的身體完全毀了，于是趕緊停下相關業務去旅行修養。

在一個療養院里，他發現了一種特別適合做早餐的食物，當他恢復健康之后，就將這種早餐食品概念借鑒出來，于1895年開辦了有史以來第一家早餐麥片企業——寶氏（即POST，是其創始人的姓氏），產品一上市就獲得極大成功。

由于前半生工作對Post先生健康的影響，他于1914年50多歲的時候就去世了。但是，在他去世之前，他帶領POST公司進入另外一個他熟悉的生財之道——房地產業。

盡管POST公司抓住了1920年代發展的黃金時節而盈利不少，但分心投資于房地產這種極其占用資金的產業，使得它在隨后到來的大蕭條時代不敢再做更多投入。當然，也有人認為創始人Post先生的過早去世，也是公司后來做事縮手縮腳的原因之一。

蕭條期，快樂是個稀缺品

但家樂氏在1930年代的行為卻完全不同。突出的表現是：進入1930年代的大蕭條時期，家樂氏的廣告投入反而提高到了以前的3倍！結果，美國各類家庭生活指導雜志（當時的熱媒體）、市民報紙上到處都是家樂氏的廣告。

當然，廣告并不是家樂氏在蕭條期營銷的全部。當其他早餐麥片企業只是在外包裝上簡單說明產品內容的時候，家樂氏成為最早在包裝外部標示營養成分的企業，同時，它總是在包裝上加入這樣的話語——“吃家樂氏麥片，讓你感覺更美好！”

同時，它也開始大量使用贈券、加量不加價等促銷方式，并跟1930年代剛剛興起的開架銷售的超市業態合作。

就在蕭條期的1932年，家樂氏在所有食品企業中，第一個開始使用系列印刷品傳播方式。例如它第一個采用卡通小人書贈品促銷手段——這個連續出版的小人書系列叫《家樂氏趣味叢林世界》，結果風靡美國，尤其受孩子們歡迎。美國人至今都將家樂氏卡通書中的巨嘴鳥山姆、老虎湯尼視為動畫人物中的經典。

蕭條期中的母親們，無法再支持大的消費支出，但他們總是想方設法讓家庭生活依然充滿歡樂，讓孩子們依然吃到有營養的食品。因此，帶來綜合營養的早餐麥片，以及麥片中的那些小人書，都讓母親們感覺家樂氏跟她們一起在維護家庭的溫馨和自足。

產品、推廣和終端方面的創新并不是全部。家樂氏在1930年代的蕭條期還做了兩件偉大的善事，這更讓美國人相信這個品牌的誠意，并創造了大范圍的品牌忠誠：

首先，1930年，大蕭條剛剛開始的第一年，家樂氏的創始人W.K. Kellogg向世人宣稱“在此艱危時月，我要投資于人。”他在跟企業員工深入溝通之后，改變原有的排班方法，縮短原工作時間，在各個崗位都騰出1-2班時間，來雇傭更多的失業人員，為他們提供能夠養家糊口的工作機會。這是一個偉大的事件，至今仍被世界勞工組織所銘記。

其次，在1931年，家樂氏開始創辦“安-家樂氏學校”項目（以創始人的母親為名），這實際上是一個慈善基金會（現名為W.K. Kellogg Fundation），在蕭條期開辦大量學校和訓練營，幫助那些身體有殘障的兒童獲得正常的教育機會和假期的游玩條件。

這個基金會一直運作到今天，并一直秉承創始人最初的信念：基金會的目的是“能幫助孩子們帶著自信、帶著健康、帶著一種穩固的安全感去面對未來，要讓他們相信這個國家和這個國家的基本制度是可依賴的。”

  
品客：在“最后那一點點未滿足”處瘋長瘋長

1969-1970年底，美國又經歷了一次經濟危機，工業產出整體下降了近10%，即便在1972年恢復期仍有5%以上的失業率。

最糟糕的是，緊接下來的1973-1975年二戰后第二次世界經濟大危機中，全球石油危機使得需求大幅度下滑，結果導致產出大幅度過剩，美國失業人口達到了將近9.1%，也就是大約10個人里有1個人沒有工作。

此時，創辦于1930年代的樂事薯片（LAY’S）本該通過一些變革和創新，來擴張市場空間，但是，它認為自己市場第一的地位已經很穩固，因此被一個行業外的對手悄悄趕上并超越——這就是做日化產品起家的寶潔。

正是在美國自身處于經濟危機的1970年，寶潔推出了品客薯片（Pringles），幾年之后它就迫使樂事將幾乎半壁江山讓給了自己；時光荏苒，進入1990年代，品客已當仁不讓地成為薯片第一品牌，因為它擁有全球最大的銷售量。

其實寶潔沒有多少“食品業的基因”。寶潔的名稱P&G源自兩個創始人的姓氏：Procter先生和Gamble先生，前者是一位蠟燭生產商，后者是一位肥皂生產商。說白了，他們對石油工業副產品和動物油脂類產品更在行，因此一直以肥皂等產品為主業。

直到1920年代，他們才進入與油脂相關的植物油行業，后來為了在日化品激烈競爭的背景下提升利潤率，于1960年代收購福杰士咖啡（Folger’s，它的故事將在之后的星巴克一節提到），但對于休閑食品，寶潔的經驗幾乎是空白。

而樂事則不同，它是薯片行業的絕對熟手。樂事由Herman Lay先生創辦，他此前是一家食品公司的流動銷售員，所賣的貨品就是薯片。由于銷售業績優良，才干了1年銷售的Lay先生就在1934年創辦了自己的代理分銷企業；3年后，當他掌握了所有的薯片知識，就開始生產自己的樂事品牌產品（1961、1965年先后與福利多、百事可樂公司合并）。

樂事并沒有犯POST公司那種分散和保守的戰略錯誤。要知道，它是美國第一個運用電視廣告來宣傳自己的休閑食品品牌。但它如何后來被品客趕上？

根本原因在于：樂事在60-70年代明顯忽視了市場環境改變后，顧客對薯片的消費核心關注點。

按時間線看，薯片這種商品在歷史上曾經經歷三次大的變革：封包、加料、改型與混配炸制。

——“封包”是由勞拉-斯卡德食品公司在1920年代實現的。在其之前，最早的薯片源自專屬貴族和富人的高檔餐廳，后來雖然傳入民間，但由于采用不密封的桶裝，因此特別容易破碎，并且靠近桶底的薯片一般都有腐味。正是勞拉-斯卡德采用蠟紙和玻璃紙封裝薯片的創意，使得腐味消除、碎片減少，真正將薯片從貴族產品轉化為大眾產品。

——“加料”是由泰圖薯片公司在1950年代實現的。由于早期的薯片沒有加調料，后來只是實現了在包裝袋中附加一個小鹽包，既不方便，也不入味。直到1950年代，愛爾蘭的泰圖薯片公司創始人墨菲及其員工伯克經過幾十次的實驗，才發明了在薯片本身上面就加入調料（而且是各種調料）的方法，使得薯片市場進一步擴大。

——“改型+混配炸制”實際上是兩個創新，但卻是由寶潔一家公司在1960年代末-1970年代實現的。

寶潔是一家典型的有深厚工程師風格的營銷主導型企業——工程師風格源自其創始人Procter和Gamble，初期寶潔日用品都由他們親自研制并實驗功效；而寶潔一切產品的研發都以顧客未被滿足的需求為核心，因此寶潔人相信任何領域都可以通過細致的研究、創新，建立后發優勢。

因此，寶潔在決定進入薯片領域前，通過各種調研方式，確定了薯片三個依然沒被滿足的點：開包破碎，影響品嘗體驗；油感太強（之前薯片都是土豆片涂油脂后烘焙），有違健康心理；玻璃紙包裝仍然使得部分產品有淡淡的潮霉味道。

寶潔為此先后聘請三名工程師，先后發明品客薯片在歷史上首創的兩大特性：

（1）改型：薯片之前都是平平的片形或不規則的片形，無論是散放還是疊放，只要稍微大一點的力度，都會造成薯片破碎。但寶潔研發品客的第一代工程師鮑爾將薯片改為了馬鞍狀，從力學角度一下子解決了薯片的易碎問題，使得顧客在吃薯片時感到更加圓滿和歡樂。

（2）混配炸制：品客之前的薯片，都是從土豆上切片制成，其口味離不開薯片原有的風味，也無法逃避烘焙時的油膩感（涂油烘焙的薯片才能顯得更酥脆）。

但鮑爾和接任他的研究員，將薯片單純由土豆片制成，改為了由42%的土豆粉再加小麥粉、玉米粉（后來還可以加入其它的干蔬菜粉）和面之后油炸制成。這種混配炸制的方式，一下子改變了薯片的觀感（油感降低）、口感（更豐富）和營養，對飲食市場形成巨大的刺激，很快成為薯片市場主流之一。

為了實現兩大特性，寶潔的工程師們繼續深入，發明了兩大支撐：鮑爾根據最早的薯片桶裝包裝發明了一種特別搶眼的包裝方式——長桶裝，使得薯片的賣相更為完美和動人；第三位工程師沃爾夫則發明了大批量制造馬鞍狀混配炸制薯片的機器。

正是由于寶潔圍繞消費者“最后那一點點未滿足的需求”，使得其營銷人員終于得以在經濟危機到來的市場上推出“品客：可以創造流行的薯片”這樣的口號，并且在廣告和終端放開手腳向顧客演示“品客，就是不易碎”、“品客：輕松疊起來”等，同時大膽地直接攻擊那些還處于袋裝時代的薯片，最終在很短時間內就攻下薯片市場半壁江山。

（2012年，由于寶潔聚焦日化戰略的實施，品客被轉讓給了食品起家的家樂氏）

星巴克：全民沮喪時的選擇

1987年黑色星期一至1993年——7個經濟強國慘到半年內企業破產數就超過43萬家，失業率接近8%。

當時，美國人已經基本習慣了購買福杰斯（FOLGER’S）、麥斯威爾（MAXWELL HOUSE）或者雀巢公司的速溶咖啡，還有一小部分人買咖啡豆回家自己研磨沖泡——在二戰之前，整個美國都習慣于買咖啡豆回家自制咖啡；但戰后，經過麥斯威爾和福杰斯先后領導的速溶咖啡推廣戰役，工作和生活節奏加快的美國人終于接受了這種便捷的沖泡方式。

但是，一家于1987年“重生”的星巴克，只是改變了一種銷售模式——它從以前一家咖啡豆的烘焙商和經銷商（只向有中高品味的店鋪和顧客出售咖啡豆），轉變成為一家出售沖泡好的咖啡和擁有獨特店面體驗的零售商。

這種轉變使得星巴克得到爆發式增長，很快在1992年上市，此后進入21世紀，星巴克股票價格上漲了50倍以上，每一年的營業額超過100億美元（比中國餐飲業前50強的營業額加起來還要多）。

如果你僅僅去看介紹星巴克的材料，估計研究它的資料可以讓你看到膩煩。但你一定要注意那些被星巴克超越的對手。它們為什么沒有發現并抓住星巴克這樣的機會？要知道，福杰斯咖啡公司誕生自1850年，而麥斯威爾咖啡誕生自1892年。

這兩家美國咖啡巨頭的營銷力不可謂不強：

麥斯威爾咖啡在美國擁有無上的榮光，因為20世紀初美國總統西奧多-羅斯福在品嘗麥斯威爾咖啡后，給它留下了一句價值億萬黃金的評語“滴滴香濃，意猶未盡”（Good to the Last Drop），使得它在1920年代就成為美國市場調研中的“消費者最知名品牌”，并在大蕭條的1930年代引領行業潮流地創新出廣播喜劇冠名形式（即著名的《麥斯威爾咖啡時光》）。

在大蕭條時期，麥斯威爾的另一大創舉是首次采用了細分市場營銷的方式，通過獲取宗教專家證言和猶太逾越節認證的方式，進入了消費力龐大的美國猶太人市場（1932年）。

1940年代，麥斯威爾發現戰后人們的工作和生活節奏加快，于是開始推廣速溶咖啡，但并沒有取得特別大的成效（當時消費者還沉浸在戰前的咖啡豆時代）；1960年代麥斯威爾通過對咖啡自制機器的推廣，以及推出了新品——精選顆粒咖啡，獲得了極大成功。這時，寶潔收購了福杰斯咖啡。

在寶潔精細規劃營銷戰役的思路支援下，福杰斯咖啡通過1970-1980年代的幾次營銷戰役，終于在1980年代沖上了美國咖啡市場第一的寶座。

其實，寶潔當時已經發現了市場的空白點：這就是“沖泡方式”和“沖泡時機”方面的機會。1970年代，由于經濟危機帶來的對各個行業的壓力，使得工作人群（包括女性職員）的緊張感大大增加，工作的繁忙和工作時間的延長，使得他們不可能再像父輩那樣，有那么多時間去悠閑地磨制或煮泡咖啡（麥斯威爾的顆粒咖啡同樣需要一個煮泡過程），因此推廣速溶咖啡正當其時。

而1980年代，寶潔又發現了早上起來喝咖啡，是很多工作人群迅速清醒自己的手段，于是福杰斯開始集中推動廣告戰役“早晨清醒來一杯，只選福杰斯咖啡”（The best part of waking up is Folgers in your cup!）。

但是，寶潔對消費者生活的洞察再深刻，麥斯威爾的品牌力再強，它們也沒有跳出過“出售咖啡粉”和“讓顧客買回去自己沖泡”這個圈子——它們連一剎那都沒有想到過。直到寶潔高層在21世紀初，面對星巴克的業績發出這樣的感慨：“我們丟掉了（累計）800億美元的生意額！”

有人曾經認為星巴克可能是碰到了發展的好環境。的確，當年寶潔的品客上市時，確實在危機之外獲得了一個市場基礎的支撐——在1960年代末危機來臨之前，美國人均GDP恰恰超過了3000美元，這是一個消費升級和轉型的標志性節點，即便收入緊張，但美國人還是愿意嘗試更好的產品。

那么星巴克所面對的環境呢？實際上是一個雙重不利的環境：1987年，從整體經濟環境看，可謂是“黑色的一年”；而從咖啡消費市場看，美國實際上從1960年代開始到這一年都處于咖啡消費量下滑的時期，人均收入增長的美國人日益關注其他更健康的植物飲料，或更富功能價值的飲料。

但星巴克還是創造了非凡的業績——值得注意的是，1987年美國人如果買速溶咖啡或顆粒自己沖泡，那么每一杯的成本不會超過0.5美元；而當時星巴克定的咖啡價格是每一杯1.5美元（現在也不過3美元左右）。因此星巴克最早的商業計劃書被95%以上的投資人否決了，第一家星巴克險些就沒被大量的應付賬款拖垮了。

星巴克從一開始就認為自己是在“賣”一個店面的整體，一種氛圍，一種文化。因此直到今天，星巴克依然將自己的企業宗旨定義為“推廣人文精神”，而不是“成為業界第一”之類的內容。

星巴克連鎖的創始人從1987年開始，就堅持一種想法：將悠閑、歡悅、有品位的歐洲咖啡館文化移植到美國，讓無法去歐洲的普通美國人也能隨時體驗這種心境。因此，星巴克連鎖誕生時，它的創始團隊考察了超過500家意大利咖啡館，并將其所有經營細節記錄在案，這其中包含的內核就是星巴克一直信奉的一條：“誠意勝過營銷”。

【延伸閱讀】那些逆勢前行者

如果你讀過《基業長青》這本書，那么你一定記得里面有一個章節特別有意思，叫做《教派般的文化》。里面講述道：“偉大的公司通常是以理念為核心，表現得像教派一樣。”并列舉了寶潔、沃爾瑪和諾德斯特龍百貨做案例。

是的，當我們掃描全球那些度過艱難期的品牌，它們未必都和宗教有關，但都可以看到有關“信仰”或者“對一種理念或夢想的堅持”的信息。

你一定還記得Charles William Post先生在一個療養院里修養身體時，發現了生意的最初創意，并開創了美國最早的早餐麥片企業寶氏。這家療養院叫做“伯特克里療養院”，它當時的管理者是誰？

他叫約翰-凱洛格，英文是John Kellogg——沒錯！他就是家樂氏的聯合創始人，也就是那個在大蕭條時期創造更多工作機會、創辦慈善學校的家樂氏公司總經理威廉-凱洛格（W. Kellogg）的哥哥。

那么，為什么會有這所伯特克里療養院？為什么會有家樂氏這家企業？為什么會有那么多的慈善義舉？

約翰-凱洛格早期信奉基督教的一個分支，叫做“基督復臨安息日會”。我們沒必要去關心它的宗教內涵，但一定要注意這個團體的一個信仰——他們認定保持健康是信仰責任的一部份，并且倡導素食。

約翰-凱洛格當時剛從醫學院畢業，就加入了這個團體的療養院，并因投入而升任院長；他后來因為想進一步建立更多的療養院，并擴大救助的范圍，因此跟教會分手，但這個團體的救世理念一直被約翰-凱洛格所尊崇，并影響到他的兄弟。

家樂氏是世界上第一個雇傭營養師的食品企業（1920年代），營養師根據消費者營養需求創新自己的產品。正是營養師創造的產品，使得家樂氏度過了1930年代的危險時刻，還保持了利潤的增長。

寶潔的創始人同樣一直堅持要做有價值的產品。寶潔公司第一款產品叫做“象牙”，它的品牌名稱源自創始人在教堂里聽到的一句唱詩“象牙宮中的絲弦樂器和聲音使你歡喜”。研究者們也承認：“寶潔的兩個創始人是基督徒，比較強調交流，所以與員工的交流比較順暢；由于宗教的關系，他們也強調對員工的關照，因而贏得了員工的信任”，從而也更容易度過市場難關。

我們一樣記得威廉-凱洛格認為在蕭條期要“投資于人”。這同樣是關鍵的一點：對人的關注是度過艱難期企業的一大特點。

在1837年到1867年的30年時間里，寶潔公司花費了大量的時間去思考與研究，用什么辦法才可以讓員工一直流下來？又為什么一些員工一直選擇了留下來？

答案的關鍵，在于員工的歸屬感、價值觀是否與企業的價值相吻合。寶潔公司的一位前任董事長Richard Deupree曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切。”

只有穩定的人心才可以保證他們更多的投入到研發、生產和營銷中去。因此，即便在最艱辛的日子里，寶潔、家樂氏……這些偉大的品牌都沒有“垮掉”，也不需要“重建一切”，它們只是在做它們應做的革新和演進。