1、牛市機會   

酒業的黃金十年，經濟飛速發展，消費快速提升，名酒價格持續向上拉升，重利潤導向。這個時間是遍地黃金，只吃肉不啃骨頭的時期。這種大背景，帶動各個層面的業內或者業外的經銷商跳到酒海里面淘金。

能拿到名酒（全國性名酒、地產名酒）代理權的經銷商就等于有了印鈔機。拿不到名酒代理權的經銷商就尋求外地區域品牌，因此也就帶來了地產酒粗放式的招商機會。酒業大盤的飛速增長，帶動了地產酒的快速跟進。

行業變局之后，起先是高端受制，地產酒趁勢有回補搶空檔的機會。但是這個機會是不會長久的，名酒企業一旦反應過來，會立即組織反撲搶奪丟失的陣地。包括名酒老品降價，自上而下的打壓，以及出低價新品打壓等。

經過一段時間的較量，名酒靠自身實力必然搶回地產酒的回補空擋。

而今行業轉型開始，“三降時代”——價格降低、銷量降低、利潤降低來臨，經銷商淘金熱潮退去。依靠經銷商粗線條經營，地產酒打下來的部分市場（低份額市場）將風雨飄搖。

具體表現在，地產酒在外圍市場，品牌力本身就不足，消費者市場改變造成流轉變慢，銷量下降，經銷商盈利能力下降，進而出局，造成該區域銷量波動。

這種粗放式的橫向擴展受制，地產酒的發展方向就會向縱向發展，也就是聚焦下沉。例如：縣鄉、農村市場的開發，渠道扁平精細化操作等。

大招商模式未來會受到考驗，區域品牌邊遠市場低價招商的方式將逐步淡化，單純依靠經銷商資源，廣種薄收的市場操作手法生存空間越來越小。基地市場的地盤大小及富裕程度將直接影響企業的生存質量。

區域品牌開始充分利用地產優勢，以生產所在地為核心強力打造基地市場，采取終端封鎖，渠道專營等排他性方式打造渠道壁壘。

強勢品牌勢大力沉的兵團式作戰特點決定了他們的行軍路線是以陽關大道為主要通道，所以地產酒在這個區域上很難與其匹敵。差異化路線以羊腸小道為行走路線，在這樣的路線上行走雖然道路曲折泥濘，但是地處偏僻，行人稀少，適宜運作。

具體差異化操作方式有兩種：包裝和酒體。

在包裝上尋求差異化是大多數企業容易做到的，白酒包裝行業的日益發達也給這種模式帶來豐富的機會：從容量大小到瓶型變化，從包裝設計到包裝材質等。   

從酒體上尋求差異的方式無外乎度數、香型、釀造原料到釀造工藝。地產酒能夠長期生存的唯一法則就是品質，持久穩定的、不為外界誘惑的品質保證，甚至會使一些作坊自釀型的企業獲得久遠的生命力。

例如，浙江諸暨同山鎮的家庭自釀作坊群，八百余家以地產高粱為原料的自釀作坊已經形成了獨有的消費市場。

    6、被并購機會

    一個行業在成熟之前，大多數會經歷一個漫長的整合期，這個時期的關鍵詞就并購。對于一個企業而言，能做到百年企業的比例不足1%，能夠在自己最美的一霎那嫁入豪門，不失為一段佳話。

 

 

    從2000年開始，靠金六福起家的華澤集團就開始在全國收購了湖南湘窖、陜西太白等13家地方酒廠；

2009年10月，維維控股收購湖北枝江酒業51%股權；2012年7月，維維股份正式完成對貴州醇酒廠的整體收購；

2011年5月，海航集團與貴州懷酒股權合作簽字儀式舉行，貴州海航酒業有限公司掛牌；

截止到2012年9月，聯想控股在不到一年半的時間內，整合了湖南武陵酒業、河北板城酒業和山東孔府家酒等三家白酒企業；

2012年初，中糧集團控股瀘州老窖8000噸基酒基地；

……

并購大潮會在2013年之后，行業整體贏利能力減弱，導致被收購企業話語權降低。

    1、以點為主的并購方式，全國范圍內單點布局收購。

以收購對象所在地為中心打造基地市場，做眼成活，在這個基地市場基礎上向外圍輻射，形成以“基地市場+腹地市場+輻射市場”的市場結構模型。

基地市場的基本指標：高覆蓋率，高占有率，高利潤率。

腹地市場，就是圍繞在基地市場周邊的半成熟市場。基本指標就是具備第一品牌的潛質，能形成鋪貨率、占有率第一，利用基地市場的盈利能力支持，大費用、多人員、精耕細作快速啟動，盡快甩開與市場第二名的競爭距離。

輻射市場，是圍繞在腹地市場之外的遠距離市場。以傳統客戶批發代理模式支撐，高舉高打，潛伏培育找機會。一旦有翻盤機會，可以快速轉換為腹地市場。

在資本大潮的涌動中，聯想控股的出現無疑受到更多關注。2011年6月，聯想控股收購湖南武陵酒業，正式進入了白酒行業。隨后又在不到一年的時間里拿下河北板城酒業和山東孔府家酒，點狀版圖初具雛形。

2、以面為主的收購方式。例如，洋河股份以5.35億元獲得雙溝酒業40.59%的股權，正式組建蘇酒集團，成為雙溝第一大股東。此舉標志著江蘇兩大白酒企業就像杯中的酒一樣融合在了一起。強強聯合，振興“蘇酒”，江蘇白酒產業整合的大幕更由此拉開。