中糧憑借央企的身份與龐大的資金優勢成功掌握了國內食品業的上游，上游存量需要一個巨大的“出口”，而中糧的“軟肋”就是缺乏自己的消費品牌。

對于廣大的消費者來說，是從品牌來認知商品的。盡管中糧擁有央企背景，龐大的資金優勢，甚至對整個中國農業上游的掌控，但這些對于普通消費者來說沒用，他們根據自己的長期購買習慣，買方便面首先考慮統一、康師傅，買餅干首先想到奧利奧。在食用油領域，中糧的福臨門也明顯弱于益海嘉里的金龍魚。

其實，中糧也在自建品牌上做了嘗試，例如悅活。然而，悅活在誕生之初，就無法回答這樣一個問題：悅活是什么？

當然，對悅活的營銷者們來說，這個問題并不難回答，他們可能會這樣告訴你：從品牌角度來講，“悅活”是倡導一種新生活方式、生活態度的品牌，源于從歐美興起的“Lohas”思潮，意為“健康、可持續的生活”……

乍一看也是那么回事兒，賣所謂的“健康生活方式”，頗有“概念營銷”的味道，甚至也不乏時尚因素。但對于每一個微觀的消費個體來說，產品缺乏“消費機會”。消費品是個“見縫插針”的活兒，而悅活似乎是在“種樹”，不知何時才有收成。

再則，中糧需要的不只是悅活這樣嬌貴的自創品牌幼苗，而是需要更多“接地氣”的消費品牌來消化上游存量。

 

事實上，中糧還是半截鏈條，缺失的那一半鏈條，一個是品牌商品，一個是終端。至于中糧自建的“我買網”，目前來說只能是在培植階段，還不能大量地解決中糧上游存量的“出口”問題。

如果中糧的“全產業鏈”是說的“橫向”的不同產品，還能成立，但從縱向來說根本就不成立，至少產業鏈尾端的“終端”中糧一時半會兒是啃不動的。

所以終端壁壘可能成為中糧永遠無法跨越的墻，如果這道墻難以跨越，中糧收購這么多民族品牌的意義何在？到頭來都得向終端低頭。領養回來一個兒子，將來還得幫他找工作，何其麻煩。

中糧不妨借鑒一下互聯網領域的成功經驗，為廣大的民營企業提供一個更為開放的平臺，如同Iphone一樣。蘋果提供的只是一個硬件平臺，讓成千上萬個小軟件開發商在這個平臺上大展拳腳。蘋果正是通過構筑平臺，集結了眾多小軟件的同盟者，一舉推翻了諾基亞在手機領域的盟主地位。

中糧最便捷的方式是成為一個平臺，一個為國內民營食品品牌提供可以依賴的上游服務的平臺，成為這些民營品牌的監控機構。將來我們可能看到的是，某個著名民營品牌上貼著“中糧監控，放心食用”類的標簽，價格便宜、品質保證，這才是老百姓要的。

 

在食品安全的時代背景下，全產業鏈的模式似乎被提得更響。雙匯的瘦肉精事件，被認為是不能控制的“全產業鏈”，如果能掌控“全產業鏈”則能控制所有生產環節的安全。而控制全產業鏈需要更多的資金投入，會增加成本。

如果全產業鏈是安全而昂貴的，對于消費者來說就失去了意義，消費者希望的是又安全又廉價的產品，不能因為“頭頭檢”或者“自建豬場”，而加高豬肉的終端零售價。

“產業鏈，好產品”，這話固然沒錯，但是多數消費者弄不明白其中的因果關系，產業鏈怎么就有好產品？好產品到底怎么個好？是營養？還是安全？或者都有？

恐怕中糧自己對產業鏈的認知也是稀里糊涂的，最初的“全產業鏈”恐怕講的是中糧在食品行業的“全家福”，什么產品都有。這是“橫向”的，不能算作產業鏈。

到了2010年，根據寧高寧的解釋，“全產業鏈”不是“加法”而是“減法”，提出“從田間到餐桌”的說法。寧高寧所談的“減法”，應該是圍繞這條縱向鏈條的高效整合。

一條縱向的受中糧控制的鏈條，才能真正出品一個安全的、性價比高的商品。只有這樣才能“產業鏈，好產品”。

既然控制了整個產業鏈，就得高效產出，不能提高了商品品質，卻提高了商品單價，這樣的話就不叫高效。

對于中糧來說，要想高效，不是以“鏈狀”的形態存在，而是以“網狀”的形態存在，因為中糧的產品橫跨的太多。產品間必須在生產上有關聯才能降低成本，提高效率。

打個比方：大豆可以生產出“食用油”，也可制成腐竹等豆制品。如果是單一的生產“食用油”的企業可能只關心的是榨油問題，并不能高效地把榨油后的豆渣利用好，而中糧因為涉及到多個產品，就可以充分避免掉資源的浪費。

中糧應該是個產業網，而不是鏈。