一、大單品時代與新品的層出不窮：

中國企業的現實，就是80%的銷售額由20%的產品來承擔；50%左右的銷售額由1-2個單品承擔。國窖1573承擔了瀘州老窖集團50%的銷售任務和利潤任務；紅罐王老吉涼茶成就了加多寶200億的飲品帝國。營養快線在娃哈哈400億規模的飲料帝國中，單品銷售年突破100個億，占娃哈哈集團25%；康師傅紅燒牛肉面一度占中國方便面市場的25%；統一的老壇酸菜把統一從方便面行業的邊緣區域，帶回了市場主流。碧生源腸潤茶一個袋裝泡茶單品，一年銷售14億包成就了碧生源集團。這種案例在食品行業不勝枚舉。可以說中國食品界已經進入了大單品時代。

在大單品時代，產品才是企業的生命線，50%左右的生命被1%-2%的產品承擔，對企業來說既是經營的聚焦，但同時也是風險的聚焦；優勢單品既是企業的渴求，也是企業的擔心所在；中國幾乎所有的企業都知道，而解決這一狀況的唯一途徑就是不斷地擴大產品規模，期望能夠有更多的產品來承擔這一壓力，同時，企業為了擴大經營業績，也大多是從產品的角度去思考，期望能夠培養出更多能夠承擔企業50%銷售額的單品來。因此企業家在多子多福策略的引導下選擇兩種如同國人培養孩子的方式對待企業產品—精細化的有序培養和忙亂的一群轟自然成長策略成為了這一時期爭論的焦點。

不管怎樣，在大單品時代，新品的層出不窮與批量夭折成為了時代的典型特征。

二、新產品的成本意識：

隨著經濟的發展，成本概念逐漸進入大家腦意識；在前赴后繼，不斷夭折犧牲的現實面前，我們還是需要重提一下并不陌生的成本概念。新產品的上市會帶來哪些成本？除了產品本身的物理層面的生產制造成本以外，還有與之配套的人力、物力成本，流通環節的渠道成本，消費者教育、市場培育成本。更為主要的是機會成本。2010年以前統一方便面頻繁推出新口味方便面，10年時間，在大家的腦海中幾乎沒有一款成功的新品，與此同時康師傅紅燒牛肉面的消費認知得到了進一步的強化，華龍的今麥郎彈面、白象的營養大骨面都取得了優勢性的成功。統一，在付出巨大的人力、物力成本的同時，更多的是失去了消費者的關注和市場整合發展的機會。因此，新品上市成本不是簡單的物理層面的人力、財力、物力成本，更主要的是消費者興趣認知成本和市場發展的機會成本；新產品失敗、夭折，意味著消費者興趣認知的逐漸喪失和企業發展機會的失敗、夭折。

三、新產品成活率低的現實

在我國新品成活率不足5%的同時，而美國新品的成活率卻高達50%。我們再看一下優勢企業新品的成活率也大都在50%以上，這到底是為什么呢？

研究新品的成活基因，那么我們就需要首先知道新品的分類。

四、新產品的分類

根據產品對企業未來的影響程度，我們一般把新產品分為：戰略性新品和戰術性新品；戰略性新品一般是指企業的全新產品，該產品不僅僅是形勢上的新穎，更主要的是它承擔著企業未來的市場地位和發展規模；戰術新品一般是為了分享、把握機會紅利而開發的模仿性新品。不管是戰略新品還是戰術新品要想成功上市，首先需要明確的就是自身在品類中的身份、位置；然后根據自身的品類身份、位置設計有效的精細化的新產品培養計劃、品類營銷策略，方能取得成功。

五、大單品時代的五大失誤：

失誤一：低成本、機會型投放市場之誤

由于中小型企業對新品上市發展規律存在認知模糊，致使新品推廣失誤，新品頻繁夭折，這進一步堅定了企業主對新品的高風險性認知。所以中小型企業為了降低風險，更多采用低成本策略進行新產品上市推廣，這進一步提升了新產品的夭折率。

中小企業一般采用物競天擇，適者生存方式，更多采用發揮人員的主動性和能動性的方式進行新品上市推廣；然后把普遍性的上市失敗一般歸結于人員能力不足和產品不合適。

天生萬物，比有所長；沒有錯誤的產品，只有錯誤的營銷匹配；由于缺乏品類劃分意識和品類培養意識，新品上市失敗、夭折是正常不過的事情。企業的生存發展完全依賴“賭點”式的新品上市計劃，致使新品成批死亡，這也是眾多中小型企業新品死亡率遠遠超過90%的關鍵所在。

失誤二：品類市場獨占之誤

啤兒茶爽的走麥城：娃哈哈習慣上認為營養快線的品類獨占是其效仿的榜樣，卻沒有充分考慮時間、空間大環境的要素；營養快線的品類獨占能夠成功主要取決于當時處于物質尚未充足的年代。

娃哈哈很早就關注面包發酵飲品的市場，“格瓦斯”作為面包發酵飲品的品類名稱，本身具有一定的認知基礎，同時，格瓦斯的異域情調與營養健康特質很符合未來消費者的品質品味需求。一方面由于長期以來格瓦斯被認為是一款老化的俄羅斯風味飲品，僅僅局限于黑龍江、新疆北部、吉林等受俄羅斯文化影響較深的區域，由于缺乏時尚氣息和足夠消費理由，整體規模并不大；另一方面“格瓦斯”作為一個開放品類，本身就是一種公共資源，不具備排他性，市場運作稍有起色后容易被后繼者迅速模仿超越；智豬博弈中的搭便車的現象會使企業一不小心就變成為他人做嫁衣裳。

為此娃哈哈在2008年推出“啤兒茶爽”，作為一款時尚風味飲品定位于學生族、上班族、開車族等消費群體。目的是通過時尚化設計，把學生族、上班族、開車族作為核心消費者進行重點突破，從而打破面包飲品消費區域受限的局面，實現規模化發展。同時，“啤兒茶爽”作為產品名稱又是品類代表名稱，具有獨占性，排除了搭便車現象，具有品類獨享的特點。娃哈哈本來期望若干年以后能夠把“啤兒茶爽”培育成一個像“營養快線”一樣品類獨占的現金牛，然而，市場的事實是，作為一個全新的獨占品類娃哈哈需要付出巨大的教育成本和市場培育成本，經歷了三年多的漫長煎熬等待，“啤兒茶爽”在飲品市場未能掀起“血雨腥風”，更沒有實現預期的銷售目標。

與之同時，“格瓦斯”市場波濤暗涌，秋林、得莫利等老牌“格瓦斯”廠家紛紛厲兵秣馬，大有“山雨欲來”之勢；無奈之下，娃哈哈改變了策略，從早期的“獨占”思維，調整為“開放”思維，并利用自身的渠道資源優勢、傳播媒體資源優勢迅速推出“娃哈哈•格瓦斯”，切入這一將要進入成長期的品類市場，并快速激活了該品類的成長基因，使其實現了快速成長。

失誤三：市場細分過窄之誤

匯源公司一直不乏創新思維，確切的說，匯源是一個非常靈活的企業對趨勢機會的把握能力很強；匯源的發展主要就是把握住了改革開放三十年消費者對飲品市場總量快速增長的機會。在該時期，只要產品對路，就不用擔心銷售問題。因此，可以這么說，在總量增長時代，成就了以規模化生產為核心的匯源。

近期匯源又揮舞品類創新的利刃，高調開辟切入冰糖葫蘆汁品類市場，“冰糖葫蘆汁”作為一個熟悉的名稱，陌生的產品；匯源設計之初是期望國人通過對京味小食冰糖葫蘆的印象認知，快速對“冰糖葫蘆汁”產生好感并取得較好的市場表現；并通過自身的品類首創者的身份實現對該品類的較高占有，以挽救匯源在終端領域長期表現欠佳的現實。

第一、從產品名稱來看，“冰糖葫蘆汁”的命名，其實是開辟了一個“冰糖葫蘆”飲品的新品類，核心消費區域是北京及其周邊。從品名的品類界定來看，區域市場的限定過窄。

第二、從名人代言的角度來看：“冰糖葫蘆汁”用郭德綱作為形象代言人，這就表明了目標受眾或者核心消費群體是中老年人，而，恰恰這部分人又不是飲品的重度消費群體，如果購買也更多是嘗試性消費購買，不管好賴，都不會持續性消費。這就決定了該品類限定在了北京市中老年偶爾購買的消費群體。

通過以上分析，可以斷知匯源冰糖葫蘆汁由于定位過窄，并且目標消費群體價值過低，所以難以吸引其它企業進入共同爆破啟動這個市場，致使品類缺乏成長性和生命活力。

第四、品類細分過于勉強之誤

今麥郎冰糖雪梨的“北方降火良品”品類細分過于勉強，面對冰糖雪梨品類的快速成長，今麥郎飲品于是也想分享一下該品類快速成長的紅利；由于統一先入為主，占據了“飲養四季，潤肺清火”品類形象代表的位置，康師傅采用跟隨策略，劃入旗下“傳世新飲”系列，與統一實現良好互動，進一步推動了該品類的快速成長；娃哈哈也推出冰糖雪梨，純粹作為機會分享型產品出現。

今麥郎，既想分享品類高成長性的機會，但同時又不想為他人做嫁衣，于是采取了對位切割的策略，與王老吉形成對比，把自己的冰糖雪梨定位于“北方的降火良品”，從區域降火習俗方面實現了和南方涼茶的有效切割，如果持續有效運作必定會對涼茶市場形成沉重打擊。

今麥郎“北方降火良品”在品類著陸的時卻出現了問題，完完全全的著陸在了“冰糖雪梨”品類的懷中，未能實現與冰糖雪梨的有效區別，給消費者造成了認知上的混亂。差異品類由于創新不足，致使品類細分過于勉強，未能有效著陸。

第五、盲目搶位之誤

金龍魚“胡姬花”的凋萎，作為新加坡國花的胡姬花，在金龍魚手中出現了凋萎，其主要原因是進入花生油領域后所采取的一系列措施。

金龍魚不甘心魯花在花生油市場的一支獨秀，經過多年運作，由“胡姬花”承擔起花生油品類的重點運作；并開發出“古法小榨”的古老工藝價值，希望通過這一價值訴求，搶占中國花生油的制高點，并在定價上超出魯花20%。

雖然金龍魚進入中國已經有二十多年了，在同質化領域通過核心技術（種子、煉油技術）的整合設計，尚能占有一定優勢。但是在產品的價值提煉方面，卻始終沒有找到路徑。可以這樣說，金龍魚雖然在中低端大眾產品領域通過技術的不對稱性和模糊化處理，獲得了一定期間內的競爭優勢，取得了長足的發展。但是在價值提升方面，始終是丈二和尚摸不著頭腦！

“古法小榨”與“人民大會堂指定用油”的價值訴求大戰中，胡姬花一敗涂地，魯花的市場地位更加穩固；但是，更為不可理解的是，益海嘉里本來期望通過胡姬花提升集團品牌形象，走上中高端路線，價值化路線；但沒有想到的是，胡姬花敗的很快，沒有幾年時間就逐漸從國內各大超市、賣場下架；更為不可理解的是由胡姬花命名的低端混合油-“胡姬花花生調和油”悄然上市；這不僅無法挽救胡姬花花生油品類市場的既定敗局，更進一步降低了胡姬花的品牌價值和生命預期；不遠的將來“胡姬花”會逐漸走向“元寶”的結局。