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| 房地產業：HR的新挑戰 |
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| 中國雜志網 |
發布時間：2008/9/9 星期二 下午 4:52:43 |
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——胡八一做客《人力資源》雜志“鏘鏘三人評”欄目
【編者按】
面對中國房地產市場的熱潮，政府不斷出臺宏觀調控予以降溫，2008年整體進入了產業調整和洗牌階段，而各類問題也接踵而至——房地產業會發生怎樣的變革？中小房地產企業如何度過經營嚴冬？大型房地產企業如何抓住機會在調整中不斷壯大自己？面對這些變化企業人力資源管理的現狀又面臨著怎樣地挑戰，該如何應對？
【嘉賓簡介】
胡八一
柏明頓人力資源管理咨詢公司董事長、首席人力資源顧問�！叭菩匠暝O計原理”、“8+1績效量化技術”創立者。成功指導過300多家大中型企業人力資源管理咨詢工作。
王自后
廣州富力地產股份有限公司人力資源中心副總經理。曾任廣州外外經貿信托期貨部總經理、廣州證券投資銀行總部副總經理、廣州證券辦公室主任等職。
張廷文
中華英才網副總裁，浙江大學工業心理學碩士。曾任職于深圳華為技術有限公司、浙江華立通訊技術有限公司、艾康生物技術（杭州）有限公司，歷任培訓經理、總裁助理、人力資源總監等職。
宏觀調控與自身發展催生哪些變化？
由分散到集中，由出售到出租
張廷文：面對房地產發展的過熱以及房價的瘋狂上漲，尤其近兩年來，政府出臺了一系列政策，包括貨幣政策、住房政策等等，對房地產市場進行調控，以控制投入，壓縮規模，調整結構，優化技術，疏導需求，規范市場等等。如今，這些措施逐步發揮了作用，甚至讓眾多業內人士感覺到房地產業的“嚴冬”來了；另一方面，目前的房地產企業已經無法再像以前一樣能從土地資源上獲得更多的收益。此時，面臨政策調整和市場逐步規范的雙重壓力，房地產企業該如何度過“嚴冬”？而在這一發展階段，房地產企業的人力資源管理又面臨著怎樣的困境和挑戰呢？今天我們請到廣州富力地產公司人力資源中心的副總經理王自后先生和柏明頓人力資源管理咨詢公司的董事長胡八一先生，一起分析問題，探討出路。
王自后：關于整體行業發展趨勢，我個人覺得，國家這兩年對房地產行業的調控應該說已經非常到位，這些政策對整個行業的影響也越來越明顯。首先，地產行業的洗牌在所難免，所謂“洗牌”不光指通過緊縮貨幣，迫使中小房地產企業在樓市“寒冬”中破產倒閉，還指企業間的并購和項目合作、資金調動等規范行業運作的行為。其次，由于法律規定中國土地屬于政府，即使企業具有很強的土地占有能力，但若沒有資金、無法開發，超過一定期限也要收回，這更會促進企業間的橫向合作。最后，與其說競爭加劇、整合加快、行業集中度提高的房地產業正面臨著更大的困境，不如說這些變化對大型企業來說更是一種機會，即實現市場資源進一步向優勢企業集中的機遇。
胡八一：我認為房地產行業在宏觀調控和自身完善的過程中呈現出這樣兩個大的發展趨勢：
第一種趨勢是房地產企業必將從自由化、項目化競爭走上專業化、規模化的競爭。
從經濟學原理上講這也是符合市場競爭的必然規律的。以前很多非房地產公司甚至是個人只要通過社會關系能夠得到土地，隨后又通過將土地抵押或社會關系而獲得銀行貸款，這樣就可以運作一個房地產公司了。至于房地產公司本身應具有的設計、采購、施工、銷售等職能均可以全部外包。由于土地資源有限和房子需求巨大，因此，這類的房地產公司也能獲得高額利潤。隨著國家對土地資源出售的公開化、透明化和銀行貨款的規范化、緊縮化等系列政策的出臺，他們的生存空間就不大了。而一些專業化、規�；姆康禺a公司也就在這種競爭環境中脫穎而出。
第二種趨勢是注重經營，從“買地+蓋房子+銷售”的簡單盈利模式轉變為“銷售+經營”的雙重盈利模式。
從房地產商品用途而言主要可以分為住宅、商鋪和寫字樓三種業態。他們都不同程度地在嘗試加重經營盈利的比例。住宅方面，如碧桂園集團在其“鳳凰城”的住宅項目里就開辟出“鳳凰島國際租賃社區”，出租給奔波于世界各地的外國老板和企業高管。經營學校與酒店已經是碧桂園和其他房地產公司普遍的現象了；商鋪方面，例如我們柏明頓為其做過咨詢的廣州“地一大道”，銷售極少部份的商鋪只是為了保證企業必需的回籠資金，出租商鋪也只是其經營商鋪的載體，其真正的盈利是通過經營“地一大道”這個品牌來和租戶共同創造更大的市場價值并從中分享利潤；寫字樓方面，雖然經營難度較大，但“總部大樓”、“總部基地”之類的意識也是在從單純的出租轉向經營的過程。
王自后：說到集中化和專業化，富力地產就是在集中優勢力量發展商業地產，目前已經坐上了全國商業地產的第一把交椅。說到從銷售向出租經營的轉變，其實富力地產的很多房產都是用于商業出租的，而且對商業地產的經營使得我們的利潤比以住宅為主的地產商更好。比如已經開業的廣州富力麗思卡爾頓酒店、富力君悅大酒店等就是富力將自有地產交由國際著名酒店管理集團來經營，雙方對酒店的經營業績進行分成。而在未來的5年里，富力旗下將會有17家酒店開業，都是跟國際知名酒店集團合作的。
從粗放到精細，苦練管理內功
張廷文：可以說，我國地產行業發展的十幾年就是拉關系、搶土地、蓋房子的粗放式運作，只要拿到土地，從設計到招投標到監理，再到銷售和物業管理都可以外包或聯合幾家一起干。所以，大部分企業還談不上精細化管理和良性運營。而如今面對宏觀政策調整和客戶群體的理性消費，那些管理科學、人力資源儲備豐富的企業，例如富力、萬科已經逐步從粗放轉向集約，從神化“土地資源”在向推崇“人力資源”轉變。
王自后：盡管一些知名的競爭對手公司都會采取外包的形式解決設計、建筑、甚至銷售等環節的專業性工作，但富力卻“通吃”了從土地競標到設計、建筑、監理、銷售、物業管理等整個產業鏈條上的每個模塊，我們有自己的設計院、建筑公司、銷售團隊、物業公司，而這樣的組織架構設置能更好地保證我們產品的質量和品質——從2005年到2007年，連續三年蟬聯國家統計局評選及公布的中國房地產企業綜合實力第一名。我相信這也是富力未來競爭的優勢所在。
胡八一：近兩年中國政府的宏觀調控不但持續收緊房貸政策，而且加強了土地監察的力度，在某種程度上說，也終結了地產行業依靠土地獲得暴利的時代，如今房地產企業的核心競爭力不再是對“土地的占有能力”，而是靠管理、服務、技術、產品等方面的優勢擊敗對手。
王自后：戰略型房地產公司的核心競爭力一是人才，二是產品，但最終競爭的還是人力資源，因為附加在房產上、被市場認可的品質和服務是由人才來決定的，誰能用最短的時間完成拿地、設計、籌建、銷售這一套地產生產流程，并保證產品的設計和質量，使公司的效益最大化，誰就是大贏家。再比如，為了保障房產項目的售后服務質量，就必須配備高素質的基層人員，以便于將公司優秀的文化理念傳承、銜接過去，而擁有自己優秀的物業公司也往往會成為房地產市場競爭中的一個賣點。
張廷文：作為資金和勞動密集型行業，過去房地產企業很少會把人力資源提到很高的位置。當地產企業核心競爭力發生了轉變，人力資源管理又該做些什么呢？
王自后：目前面對核心競爭力的轉變，更需要企業加強練內功。由于市場擴張的速度下降，利潤率也在降低，這時對內部管理的精細化要求會越來越高，對人才的素質和能力要求也會越來越挑剔。政策調控帶來的企業并購洗牌行為，必然導致人才流動更加頻繁，而對于經營實力更強的大公司來說，正好可以利用這個機會，憑借自身的品牌和實力加強各方面骨干人才的引進，并可借機淘汰那些不太適合公司發展的人員，再配合強化的內部培訓，從而提升公司整體的人才素質及團隊的凝聚力。
胡八一：我們柏明頓團隊去年在為一家內地房地產企業做咨詢時，就碰到這種情況發生：這個企業很注重技術，組織管理模型、崗位分析方法、績效考評體系建設、薪酬分配方案等技術掌握得很好，做出來的文本、表格、圖形很漂亮�？墒�，當實際應用的時候，就覺得效果不好，同企業的經營管理活動兩層皮，融不到一起。員工與管理者都感受不到人力資源管理對企業的生產、經營活動的強有力的支撐和保障作用，造成一種“人力資源管理”是獨立的，不參與業務經營的部門的假象。因此，人力資源管理活動必須同企業的戰略、企業生產管理、營銷管理、工程管理、服務管理等等各個方面融為一體。方可為企業經營提供最可靠的保障，從而才能發揮它的核心作用。
人才差異大，選育用留怎么辦？
地產四類人才各有特點
張廷文：要想做好新競爭時代的人力資源管理，首先要了解這個行業中各類人才的特點。那么這個行業都需要哪些類型的人，他們各有哪些特點呢？
胡八一：我們柏明頓咨詢公司最近對房地產行業做了一個專門的研究，主要將地產業務的專業人才分為以下四種類型：
公共關系類人才：這是地產行業中傳統的核心人才，許多中小型房地產企業的生存完全依賴于這一類人才來獲取土地資源。這類人往往具有很強的人際關系能力、土地運營能力，跟企業老板的關系很近，一般不會輕易跳槽，也不會過分計較小的利益得失。而他們的崗位職責往往是目標責任導向的，比如需要蓋完有關哪一部分手續的公章，就是一句簡單的話，因為里面的具體操作每個人的做法差異會很大，不可能通過文字描述。
建筑技術類人才：這又分為兩大類，一類是創意設計人才，對于中國的人才市場來說十分難尋，因為大家可以看得到，很多房地產作品都往往缺乏創意，拷貝居多；另一類則是建筑技術人才，涉及到從建筑的內部結構到材料的應用等多個領域的專業技術人才，雖然目前市場上的相關人員很多，但具有豐富的工作經驗和高素質的人才并不多。這類人員的職責描述要堅持任務導向，比如在什么階段完成什么樣的任務。
市場營銷類人才：這又分為市場策劃和一線銷售兩大類人才，而真正核心的人才則是具有其他行業營銷技能的市場策劃人才。多數地產企業并不要求銷售人員具有很豐富的地產銷售經驗，可能反而會而更希望他具有其他更成熟行業的營銷技能和經驗，例如具有家電、家具、化工等成熟行業的營銷技巧，并能夠將這些營銷理念與技術等運用于地產銷售中。這類人員的職責描述用一般常見的說明書就行。
物業管理類人才：此類人才往往是地產企業中與客戶打交道最頻繁的人群，他們是企業的窗口、品牌的代表和服務的載體。具體包括維護客戶關系的關系管理型人才和提供具體物業服務的業務操作型人才。物業管理屬于勞動密集型行業，利潤率相對較小，人力成本彈性也較小。
王自后：對富力地產來說，因為我們是整個房地產鏈條的每個環節都有自己操作和控制，所以剛才胡總說的這幾大類人才在我們這里都有發揮的平臺，我們都非常需要，可以說富力地產對市場人才的需求是多元化的。
跨行尋才也是一條出路
張廷文：由于我國房地產行業發展的時間短、速度快，基本沒有時間進行人才培養，對房地產企業來說如何選擇、招聘所需人才呢？
胡八一：提到招聘中的差異，我們柏明頓還是比較提倡要根據各類人才的特點來對待。公共關系型的人才一般都是老板自己非常信賴的人，往往較少會利用外部招聘的手段去獲取人才。技術人員這一塊還是要跟正規院校及專門的設計院進行合作，從他們那里吸納優秀人才，或者干脆把自己現有的工程師派到那里幫他們免費干活，在實際操作中學習專業知識和技能。對于市場營銷方面的人才，尤其是市場策劃人員，他們要讀懂老板自身對建筑物的理解，因為房子其實是老板心中的文化，所以這種人才最好是跟著老板長期打拼下來的。我認為對于有一定實力的房地產公司，更多的還是要慢慢自己培養人才。當然對于那些一線銷售人員，完全可以從其他更成熟的行業里去招人。而對于物業管理類人才，社會招聘應該可以基本滿足需求。
王自后：剛才胡總分析得很到位，面對地產行業人才緊缺的現狀，我們也會從其他行業中篩選精英人才和骨干力量，畢竟地產圈子很小，彼此之間非常透明，要想挖同行其他公司的高端人才確實也比較困難。
另外，其實對于物業管理人員的管理來說，也不是那么容易的，往往會存在基層員工流動率較大，招聘反而比較困難的情況。比如，我們的保安人員一般會在退役軍人中選擇，但由于大部分人都是獨生子女，他們的父母也不太想讓孩子去做保安，就算來了的人，他們的職業忠誠度也比較小，可能僅僅是100元的月薪差距就會導致人才的流失。
張廷文：可見，地產價值鏈條上的每一個環節都需要非常專業的人才和有效的內部管理，我們缺乏的不僅僅是高端的、不可替代性的人才，就算是保安和保潔這種基層崗位也需要進行有效的管理和人才儲備。
育人成為內在需求
張廷文：剛才我們談到在行業內的人力資源市場上還存在很大的人才缺口，成熟的人才更加缺乏，所以，企業的人才培訓工作也就成為地產業人才管理的重頭戲。那么在人才培訓中應該有哪些關注點和側重點呢？
胡八一：由于地產行業的人才跨度較大，因此針對不同類型的員工，也應該有不同的培訓方式和技巧。例如對于公共關系型人才，他們的交際能力往往是天生的，后天的培養未必有效，這就得靠老板在最初的選人上多下功夫。如果說也能從某種程度上去培養的話，也得是在實戰中學習，不能指望在課堂上學習如何與人打交道。對專業技術類員工來說，可能采用內部培訓的方法并不是最有效的，為他們提供到高校、研究院、設計院等專業性組織中進修學習的機會往往更加有效；而對服務型人才，如物業人才，通過老帶新的在崗培訓方式效果可能更好。
王自后：對富力地產來說，我們更加重視內部培訓，2007年的培訓費用高達1000萬，今年還會更多，而且培訓方式也是多樣化的。例如我們會組織業務骨干去國外的高校、頂尖的事務所去開闊眼界，學習新東西，主要以中短期（3個月以內）為主。同時我們更加注重各個部門的內訓工作，通常邀請專業培訓公司、咨詢公司一同開發培訓課程。另外，我們也很重視借鑒同行的好做法以及其他行業的成熟理念和做法，國內知名企業的參觀都非常多。
張廷文：其實目前市場上之所以缺少優秀房地產人才，這也是因為很多房地產企業還沒有像富力地產等大型地產商一樣重視員工培訓，而且這個行業在中國的發展歷史也很短，人才積累較少。
胡八一：柏明頓的顧問師在深入企業時發現不少企業存在一個普遍誤區，怕自己培養的人被別人挖走了。其實任何一個大公司，主觀上是為自己培養人才，但客觀上都是在承擔為社會培養人才的責任。自己的人才被別人盯著是很正常的，但重要的是一定要把核心人才留住，這是一個動態的博弈。
另外，我認為做不做培訓跟行業存在的時間似乎也沒有必然的聯系，主要看你有沒有需求。房地產是一個特殊商品，以前很多環節都外包，房地產商只關心房子能否賣出去，由于市場很好，房子很快就能賣完，所以對內部管理的要求不高，培養人才的需求也不大；但如果要從銷售走向經營，要關注整個產業鏈的健康發展，那就必須要培養自己的人才了。
考核根據崗位特點
張廷文：面對房地產行業員工差異較大的情況，剛才我們談了人才的選拔與培養，那么該怎樣通過績效考核開發人才潛力，促進工作績效呢？
胡八一：由于不同的類型工作特征和工作內容差異很大，因此對人才的管理必須區別對待。我認為，對于那些公共關系型人才，他們的崗位職責往往就是簡單的一句話，比如需要蓋完有關哪一部分手續的公章等，因為里面的具體操作每個人的做法差異會很大，不可能通過文字詳細描述。因此對他們的考核應該是目標責任導向的，但因他們的工作受制于政策等各種因素的制約較大，很難像技術或銷售人員那樣進行量化考核；另外，由于這類人往往是老板個人或核心管理層人員，他們自身的定位就決定了他們很少會去偷懶，因此在某種程度上說，也不一定非得進行嚴格的績效考核。
而對技術、營銷兩大類人才來說，他們的職責描述以及績效考核要堅持任務導向，比如將考核目標細分為很多階段性的成果，某一個階段該做什么，如何做，從投標、設計到監理、施工都可以標準化；再比如某個時間段內銷售人員要完成多少銷售任務等等。在我多年來對員工績效的管理實踐，我認為，在績效考核中，只要抓住了考核項目、項目計算方式、項目界定、考核指標、項目配分和權重、得分計算方法、數據來源、考核周期等八項要素，就抓住了考核的關鍵，并可將它們納入一張表格中，每一個崗位對應一張表格，這樣就可以既完整、又明了的考核每一個崗位的任職者。這就是“8+1績效量化考核技術”，我當時創立這套技術就是專門為了解決企業如何合理、公平又能起到激勵作用的考核問題，給企業做咨詢的時候，屢試不爽。
最后，對于物業管理人才，他們的崗位說明書就會描述得非常詳細，甚至可以叫做操作標準說明書，比如掃地要先掃哪里再掃哪里，玻璃水的濃度應該是多少等等都會有詳細的說明，具體人員照著做就行了，因為只要你按標準去做了，自然就會產生管理者希望的結果。對他們的考核其實都不能叫績效考核，而是操作考核或者動作考核，而且并不是刻意去考，而是隨時隨地隨人進行抽查考核，比如帶著一個白手套隨便去抹一下。
王自后：胡總說得很詳細，我再補充一點，從管理人員的績效管理來看，對不同級別的人員考核頻率和內容在我們集團的操作上也有一些差別，比如中高層人員是半年考核一次，基層人員是每季度考核一次；考核的要素也有一些區別，但總的來說差別不會很大。
打造人才發展平臺
張廷文：對于人才的選拔、培養、開發盡管我們做了很多工作，但仍有資料顯示，地產行業的人才流動率是眾多行業中相對較高的，是不是這個行業中的人才忠誠度相對較低呢？
胡八一：人員流動與企業的發展戰略息息相關，正如我們先前所說，中小地產企業的核心競爭力就是拿地能力，其他多是采取外包或合作的方式來實現，所以人才也會流動得很快。而大型多元化房地產公司的員工流動率則相對較小，這主要是因為這類公司重視結構性和長期性兩方面特性的協調，對員工能力、潛力、穩定性比較重視，員工也會通過有效的績效考核及各種培訓逐步提升個人能力，其穩定性與滿意度相對較高；而那些高級管理人才更是由于有基于股票期權等的高額薪酬福利待遇和良好的發展空間而更少流動。
王自后：對發展較快的地產企業來說，其發展的過程不光是吸引人才、壯大人力資源隊伍的過程，還是一個健全制度、規范管理的過程，是對人才素質要求不斷提高的過程。如果內部制度體系不科學則意味著缺乏留住人才的平臺。因此我覺得，之所以許多人才會選擇富力地產，也正是因為富力具有留住人才、培養人才的平臺和形象。例如我們每年都會從各大院校和知名的建筑設計院中吸引大量人才，他們認為自己在富力這種發展穩健型的地產企業不僅可以獲得相對理想的薪酬福利待遇，更看重這里有更參與大型、綜合項目實踐的機會，而這些機會是很多專業人才在其他中小企業中無法獲得的。因此只有做好自己，加強企業發展，為員工提供更多的發展機遇，這樣才能保有優秀的人才。
胡八一：我再補充一點，在企業經營過程中，房地產企業也是如此，管理者扮演的是制訂計劃的角色，而員工則扮演實施計劃的角色，二者如同車輪與軸承，只有滑潤的磨合，才能保持整個企業的良性運轉。柏明頓特別強調如何幫助企業最大限度發揮員工的潛力，完成企業經營目標。要想很好激勵與留住人才，必須做好以下三步工作：第一步明確每個人做些什么？要有詳細的崗位職責描述。第二步:明確的績效標準。即做得好與做不好的標準是什么？第三步:做好績效薪酬與晉升管理。讓員工知道，工作開展得好與不好對他個人講產生什么樣的影響。要讓員工與企業一起進步，才能鞏固、提高員工對企業的忠誠度。
全國布局，如何實現有效的跨區管理？
張廷文：剛才我們談了地產企業的人才吸引、培養、保留、考核等問題，其實隨著公司在全國的擴張性發展，如何有效地管理分散在全國各地項目中的人才，可能也會成為一個新的挑戰。
王自后：富力地產從運作上來講，采取的是區域管理模式，將廣州、北京、重慶和上海作為華南、華北、西南和華東的區域開發中心，在廣州總公司的統領下，各個開發中心對其所屬項目進行有針對性的管理。同時，我們的財務、人力資源、營銷、采購、設計、審計、監察等領域則采取垂直式的管理，這樣就能形成了中央相對集權的網狀管控模式，從而將分散的項目和品牌統一起來。比如就人力資源管理來說，總公司制定統一的政策和原則，區域公司則根據具體情況再細化工作流程和政策內容。
張廷文：從集團公司到大區、到分公司、再到具體的某個地產項目，這里面還是有一些層次，橫向上相對分散，縱向上鏈條也比較長，這樣決策的程序可能更加復雜，信息的傳遞又能否及時呢？
胡八一：分散的對立面是集中，集中有什么好處呢？就是信息溝通的及時性、傳遞性比較好，面對面的溝通和通信等其他形式的溝通的差異一是情感傳遞效果好，二是能夠及時溝通。如果我們把集中管理的優點羅列出來，再把它們物化下來，另外再輔助以ERP、e-HR等信息化技術，遠距離分散化管理的難度應該也不是很大，這方面現在已經有越來越多的企業向我們柏明頓尋求信息化技術支持。
不過這里面最為重要的是文化的傳承，而傳承文化最有效的方式是通過文字把文化理念物化下來。公司的理念、文化如果僅僅存在于老板的大腦中，那就必須用近距離的面對面溝通的辦法來傳承，但如果能物化成文字符號的話，就可以隨時隨地大面積地傳播。比如說麥當勞在全球開店，而且無論你走到哪一家門店，他們的產品和服務都是一樣的，光是餐廳的衛生標準手冊就有很厚的一本。這就是因為他們用文字符號將理念、標準進行了物化，否則只通過言傳身教是很難做到的。
張廷文：只有文字也是不行的，還得跟言傳身教相結合。比如誰想要加盟麥當勞的話，只有那些標準和規范還是不行的，麥當勞還是要通過當地的管理中心親自幫你把店開起來，并運作到能夠盈利才會放手，以確保麥當勞的服務和產品不走樣。再比如萬科要在一個地方開分公司，最初的核心管理團隊一定是由總部派下去的，而不會直接讓外部招聘的人按照萬科的內部規范直接運作。
胡八一：是這樣。確保文化不走樣，首先要解決“文字”載體的問題，就是用語言來解釋、明晰制度，通過傳統的紙質、電子文本，或者內部網站承載企業制度。其次，就是解決員工與“文字”結合的問題。通過溝通、培訓來傳遞制度內容，將企業文化融進員工的血液中去。第三，就是要通過“派出去”或“接過來”等方式，將總部的文化理念進一步傳播到各地分支機構。
地產降溫，薪酬也會降溫嗎？
張廷文：前兩年由于房價的非理性攀升，使得房地產業成為名副其實的暴利行業，企業利潤豐厚，自然更有實力多給員工一些實惠。但最近大半年來，房價在降溫，這使得企業的利潤少了，甚至存在資金鏈斷裂的危險，那么企業是否會采取減員降薪等措施來度過難關呢？
王自后：盡管宏觀調控給房地產降了溫，但是地產企業內部卻沒有對薪酬進行較大的調整，因為房地產企業的薪酬透明度較高，一旦減薪，立刻會產生連鎖反應，人才大量流動的現象也會立刻出現。其實薪酬的誘惑是人才流動的一個很大原因。這幾年的地產熱使得人才競爭非常激烈，一些項目公司往往是不計成本地重金挖人，因為對于他們來說，抓住機會盡快啟動項目才是最重要的，而項目結束后也可能就不做了，所以，他們不用像那些大公司一樣過多地考慮薪酬待遇的內外部公平及持續發展等問題，這也給大型房地產企業的薪酬管理帶來了很大的挑戰。
張廷文：薪酬標準和結構可能沒有過大的調整，但是獎金部分的比例，尤其是銷售人員的績效獎金比例是否會因為市場相對蕭條而出現較大差異呢？
胡八一：首先，從人力成本率來講，房地產企業的人力成本率是相對較低的，整個房產銷售量的變化對人力成本的影響可以忽略不計，這就像在七層海綿下面放一根繡花針，你根本感覺不到針會扎人。其次，人力成本和銷售數量之間其實并沒有直接的線形關系。工資高低主要還是取決于社會上的平均水平，能用五千月薪招到人，他絕對不會因為業績做得好就給你五萬的。柏明頓在指導企業制定薪酬制度的時候，牢牢把握的基本原則就是：薪酬對內必須體現公平性，對外充分具備競爭性。
王自后：其實，對于大型的地產企業來說，銷售人員薪酬中與績效掛鉤的獎金所占比例并不是很大，通常不會超過整體工資額的40％，而其他崗位的比例還會更小。只有一些小型房地產公司才會采用低基本工資、加速型績效獎金和低福利的政策。
胡八一：任何一種薪酬設計都是有利有弊的，這要根據企業本身的行業特點以及企業發展的不同階段而采用適當的薪酬激勵方式。對于那些中小型企業，其收益大小不僅取決于拿地能力，也取決于銷售人員的能力和努力程度，通過高提成的方式激勵銷售人員多出業績也是保證企業營收的有效手段，同時這種高提成的薪酬方式也更能夠將高素質的營銷人員吸引過來。但對具有品牌的大型企業來說，它的經營會比較穩定，房子賣得好壞基本不太依賴于銷售人員的個人能力，而更多是基于房產先進的設計理念、優秀的品質、良好的口碑和優質的物業服務，所以，在這樣的企業，銷售提成的比例就不會很高。
張廷文：剛才王總也說了，薪酬具有剛性，有一點變動就會導致人才的流失，因此HR在制定績效薪酬時，也要很好地平衡獎勵標準和業績指標的關系，以有效控制薪酬總量。
胡八一：HR一定要讓企業的人力成本率處在下降態勢，而個人絕對平均所得呈上升態勢，而這才能體現出人力資源開發的價值。比如，我們不管是培養新人還是留住老人，都是為了讓企業少犯錯誤，這樣的話人力成本率就會降低，而個人少犯錯誤就應該讓他多得。再比如通過提高勞動生產率用更少的人完成更多的工作，就可以在整體薪酬額不變或降低的情況下，反而提升了個人的薪酬水平。
張廷文：由于地產行業在某些時段產生了暴利，員工的薪酬水平也不斷提升，所以這個行業甚至被妖魔化為一個為富不仁的行業。
王自后：作為地產公司的員工，我可以談一點感受。盡管大家對于地產市場的變化有感覺，但個人關心的是公司是否能夠得到穩健發展，公司是否能夠提供一個持久的發展平臺，個人的薪酬收入在行業里面是否有比較好的保障，大家并不十分關心房價賣得有多高，因為這些利潤也并不會立桿見影地反映在員工的個人收入上。其實所謂的暴利反映的是行業的不正常發展，這是一種市場行為。即便是地產商，也并不希望地產過熱，大家都是希望自己所在的行業能夠健康穩定地發展，因為一旦房價過高，就會導致市場的非理性和惡性競爭，從而也會傷及自身的長遠利益。
胡八一：只要企業發展成熟，其薪酬標準主要是取決于外部薪酬水平和內部支付實力。我的理解是，目前地產行業的高薪酬其實主要還是地產業人才爭奪的結果。
擔社會責任，樹雇主品牌
張廷文：所有企業都是要追求盈利的，而房地產企業在很多人的眼中更是唯利是圖，我個人感覺這也是因為大部分房地產企業缺乏企業文化和社會責任意識的結果。這種負面認識或許是偏頗的，但它不僅會影響客戶對企業的選擇，更會對業內員工的工作自豪感產生消極的影響。當員工感受到企業的價值觀與社會價值觀和自己的價值觀產生沖突時，就會很痛苦，也會帶來很多管理上的麻煩。
王自后：其實，用企業文化支持地產品牌和產品也是富力地產能成為中國商業地產領頭羊的原因所在，在我們的企業文化中，社會責任占了很大的比重。例如，我們公司的規模和營業額在全國地產界并不是最大的，但我們2007年的納稅額達30億元，位列全國地產界之首，這說明我們為整個社會的發展做出了更多的經濟貢獻。我們為社會提供了大量的就業機會，給員工良好的薪酬福利待遇，對員工終身就業能力進行持續培養，這就是在為社會解決民生與發展的問題。我們拋開對更多短期利潤的追求，在偏僻地段開發地產，實際上也在為城市的美化和發展多做貢獻。我們在開發地產品牌時，會考慮很多因素，比如如何讓地產與城市的文化和人文環境相吻合，不但要體現公司高尚的文化層次，還要滿足當地居民的生活習慣等等。在這次汶川地震中，我們累計捐款近1500萬元。
張廷文：但是更多的中小型的房地產企業在這方面往往就考慮得不多。例如我家在杭州西湖區，原本附近都是低層建筑，風景很美，但后來有個地產商一下子在那里建起了高樓大廈，不僅奪取了居民的風景，而且損害了城市的環境規劃。附近的居民都恨不得把這個樓給炸掉。
胡八一：從表面上看，優秀的企業文化不僅可以獲得社會各界及客戶的歡迎，還會影響企業吸引并留住人才的能力。深入來看，企業文化則是支撐地產品牌的平臺，企業是否考慮到社會責任、如何選擇地產品牌的內涵等等都和企業文化密切相關。因此，我認為企業對消費者承擔的責任越多，消費者對于企業的品牌就更加信賴和忠誠。履行企業責任使企業品牌獲得極大的回報和快速的提升。
張廷文：在雇主品牌建設方面，我們人力資源管理部門應該扮演什么樣的角色？
王自后：雇主品牌其實也是人力資源品牌，也與企業文化密切相關，一個不關心員工個人發展，不把員工當作資本而只看作負擔和成本的企業，是不會做出優秀雇主品牌的。好的雇主品牌會使員工對組織具有強烈的認同度、歸屬感和忠誠度。我們每年都要做員工滿意度調查，并根據員工的反饋結果不斷地改進我們的工作。
胡八一：我個人認為，HR應該在這幾個方面好好做一下：第一，要站在員工的角度向上爭取一些員工的福利。很多時候老板不是不想給，更不是沒能力給，而是不知道怎么給。第二，就是提升本身的專業能力，比如針對薪酬福利分配問題，要能夠設計出科學合理的方案。第三，就是扮演一個文化的使者，向全體員工傳播優秀的企業文化。柏明頓顧問的指導思想就是，企業文化只有建立在科學合理的薪酬、績效制度上，才能最大化幫助企業樹立優秀的雇主品牌。
張廷文：可以說，此時正是大型房地產企業利用優秀的企業文化實現戰略性發展的關鍵時刻，作為企業文化的代言人，HR應該通過各種手段讓員工明白自己工作的意義和價值，構建起工作自豪感，并進一步幫助某些社會人群改變他們對地產業的某些偏見。
我們今天從國家的宏觀調控政策對房地產業地影響談到了人力資源面臨的信挑戰，雖然設計的內容有些散，但我們的初衷是希望HR同行們能夠對房地產這個行業多一些了解，多一些認識。非常感謝兩位嘉賓在此貢獻經驗、分享智慧。
后記
宏觀調控政策的出臺不僅是給狂熱地房地產市場降溫，更是要將市場資源向優勢企業集中，進一步優化房地產行業格局。對那些致力于向專業化、規�；l展的優秀房地產商來說，這無疑時一個良機，一個整合優化人才資源的良機，一個強化修煉管理內功的良機，一個樹立雇主品牌的良機。也許冬天還很漫長，但誰堅持到最后誰就是贏家。
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