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| 中國雜志網 |
發布時間：2008/10/17 星期五 上午 9:13:20 |
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發現智通
智通的性格仿佛就是東莞這個城市性格的一個縮影，超乎尋常的低調，超乎尋常的務實，如果將智通跟新浪、搜狐等門戶網絡公司放在一起說事因為運營模式不一樣還不太協調的話，那么當你走進智通，深入了解智通，你會發現智通跟阿里巴巴、百度、攜程相比，雖然在業務形態、市場規模、品牌知名度等外在的表現不盡相同，但是那種內在的個性和氣質、思想與文化竟是如此神似。
前言
一個企業，一張城市名片
因為一個人，一個企業，有可能會改變人們對一個城市的看法。
2008年1月27日，上海市召開政協十一屆一次會議上，中共中央政治局委員、上海市委書記俞正聲提了一個讓大家感到十分意外的問題：“上海為什么沒出馬云？”就在幾天前，俞正聲見到了阿里巴巴的創始人馬云，結果通過談話，馬云給上海市委書記一個很大的“刺激”，阿里巴巴曾經一度在上海創業，但由于某些原因，阿里巴巴最終被馬云帶回了杭州，俞書記感嘆道：“我為失去這樣一個由小企業發展而成的巨型企業感到相當遺憾”。
翻開中國自改革開放以來的財經史，一位政治局委員級別的高官，因為歷史原因沒有留住一家曾經的“小”企業感到“相當遺憾”，這是第一次。
如果僅僅是一位如此級別的高官因為這樣一個企業而喟然長嘆還算不上“意外”的話，那么就在數日之后，另外一位政治局委員級別的高官，被同一家企業所“震撼”而特意親自帶隊去登門“拜訪”，那簡直可以說是一個“傳奇”。
2008年2月20日上午11點30分，中共中央政治局委員、廣東省委書記汪洋帶領廣東省黨政代表團一行抵達位于杭州華星路的阿里巴巴總部大樓，汪洋見到馬云的第一句話就是：“我特地來看看，馬云到底是怎樣的一個人？阿里巴巴到底是一個什么樣的公司？”當汪洋聽完馬云的匯報之后，用手指著馬云，當著在場的浙江官員的面笑稱：“這是浙江的一個寶。”
就是這樣一個“寶”在受到兩位政治局委員級別的高官如此“看重”之前，已經如鄰家朋友般和雅虎酋長楊致遠龍井品茶，和美國前總統克林頓西湖論道，甚至于和澳大利亞總理霍華德并肩游船。
提到馬云，就不得不提到阿里巴巴，一家企業，一群人，幾棟樓，一些電腦，幾個網站，一上資本市場就融資17億美金，甚至超過了GOOGLE在2003年融到的16.7億美元，成為中國互聯網企業首家市值過200億美金的公司。沒有工廠車間，沒有任何污染，辦公人性化，老板熟讀金庸，充滿著無限的魅力和智慧，依靠商業模式和服務取勝，這樣的企業竟然這么值錢？
提到馬云，我們還會想到他所在的城市杭州。杭州，浙江省會，以美麗著稱，出了“娃哈哈”這樣知名的本土快消品企業，但在當今這樣一個推崇“網絡和知本英雄”的年代，馬云和阿里巴巴的成功讓杭州變得更為人津津樂道。當你作為一個外來游客走在杭州的街道上，到處都是阿里巴巴的廣告，談起杭州除了西湖美景之外還有什么可以值得杭州人炫耀時，杭州朋友會準確地告訴你，阿里巴巴和馬云！因為馬云和阿里巴巴，一向以絲綢、龍井和西湖為城市標志的杭州多了另外一張城市名片，杭州成為世界媒體關注的焦點。
與此類似，百度、新浪、搜狐對于北京的意義，盛大、攜程對于上海的意義，網易對于廣州的意義，騰訊對于深圳的意義；李彥宏、張朝陽、陳天橋、梁建章、丁磊、馬化騰這樣的個體對所在城市整體的意義，豈是一個“錢”字可以了得？
網絡和知本經濟大潮席卷全球，具有這樣背景的企業所爆發出的最新的文化和理念，這種文化下的企業家的身上所散發出的獨特魅力，由于這種文化和魅力所帶出來的“品牌效應”，可以讓一個城市不“落后”，不“脫節”。
杭州需要阿里巴巴這樣一個企業，需要馬云這樣一個人。同樣，身處珠三角的東莞，這個一向以“世界制造業名城”聞名于世的城市，也需要類似阿里巴巴這樣一家企業，需要馬云這樣一個人，來提升自己的城市品質和影響力。
這個企業很可能就是旗下擁有中國最大的民營常設型人才市場和“智通人才招聘網（JOB5156.com）”的廣東智通人才連鎖股份有限公司（簡稱智通）。
東莞不該被忽視，智通亦然
談及智通之前，先說一下東莞。不知什么原因，東莞這座城市一直被外界誤讀著。
幾年前，學者倪鵬飛帶領近百名專家合作發表的一份《中國城市競爭力報告》在中國媒介引起了軒然大波，這份報告的內容讓很多兄弟城市的老編、老記們大跌眼鏡，一時間口水戰此起彼伏，對此報告排名科學性的質疑聲不絕于耳。因為在這篇報告中，排名前十的城市當中冷不丁殺入一匹黑馬，一個叫做東莞的城市竟然在全國二百多個城市當中排名第七，而前六名的名字依序分別是香港、上海、深圳、北京、澳門和廣州。
還是幾年前，中央電視臺舉辦的“2004年度中國魅力城市展示”活動，東莞從600多個地級以下城市中脫穎而出，成為10個“最佳中國魅力城市”之一，是廣東省惟一獲此殊榮的城市。至于東莞的魅力何在？新聞評選，曇花一現，除了當時的700萬東莞人，可能外界對此“魅力”并沒有探究的興趣。
幾年后，2008年3月，根據最新數據顯示，東莞，這個位于珠三角的城市，位置介于深圳和廣州之間，歷史上最風光的事件是一個叫做林則徐的老先生曾在它的一個叫做虎門鎮的地方焚毀了成噸的鴉片，它2007年的年生產總值(GDP)超過3000億元。3000億元是個什么概念呢，簡單一點說，東莞這樣一個地級城市竟然“富可敵省”。查查2007年的數字，中國還有貴州、甘肅、海南、寧夏等6個省、自治區的GDP尚未超過3000億元。
但就是這樣一個GDP超過3000億的城市，卻似乎沒能在中國兄弟城市當中贏得過應有的尊重，從北京、上海和深圳CBD區域的星巴克咖啡館中，隨便問及一個白領，問他對東莞有什么印象，如果碰巧有人知道東莞的話，他可能就會說：“很多私營老板啊，有錢啊，穿著背心和拖鞋卻開奔馳、寶馬啊，還有很多洗腳房啊，對了，據說還是世界制造工廠，給很多外企代工，至于那里是否有知名品牌的本土企業，噢……不好意思，不太清楚。”
因為東莞這個城市的低調務實，兄弟城市們便誤解了東莞很多年，東莞的脾氣也好，從來不做辯解，你們忽視你們的，我們踏踏實實做我們的！
智通就是在這樣的環境下成長起來的，雖然歷經13年，但仍然顯得十分的年輕。智通的性格仿佛就是東莞這個城市性格的一個縮影，超乎尋常的低調，超乎尋常的務實，如果將智通跟新浪、搜狐等門戶網絡公司放在一起說事因為運營模式不一樣還不太協調的話，那么當你走進智通，發現智通，深入了解智通，你會覺得智通跟阿里巴巴、百度、攜程相比，雖然在業務形態、市場規模、品牌知名度等外在的表現不盡相同，但是那種內在的個性和氣質、思想和文化去卻頗為相似。
第一章
智通的個性
在中國，像智通這么低調、務實、健康、面對VC（風險投資）保持理性和冷靜的企業，著實不多，國內外數家知名VC都先后找過智通，智通并非不愿意合作，但只要威脅到智通的“控股”和“經營管理權”，無論多大的誘惑，智通都婉言謝絕！
——題記
飛機降落在深圳寶安機場，不必走出去，在候機大廳的柜臺上就可以買到去東莞的巴士車票，票價40元。沿著高速路進入東莞的轄區，高速路邊很難看到田野和莊稼地，路兩邊的一棟棟樓房塞滿了你的視覺空間，世界工廠的一個個車間就隱藏在這些不起眼的灰白色建筑里。
東莞是一座超級低調的城市，它不像北京和上海這樣愿意將財富表現在所謂的CBD區域，如同北京的國貿商圈和上海浦東的陸家嘴，拿著超高層建筑來彰顯城市的實力和個性，東莞的財富平均散布于它所管轄的4個城區和28個鎮，而每個鎮的基礎建設都不亞于四個城區。2007年東莞的GDP據統計已經超過3000億，東莞擁有近三十家五星級酒店，擁有的五星級酒店數量僅僅排在北京和上海之后。世界500強的很多企業都在這里設置有它們的工廠。
莞城屬于東莞的老城區，智通的總部就位于莞城區一條叫做莞太大道的路邊，總共由三座相互獨立但又彼此相鄰的樓房組成，這三座主營現場招聘會的大樓依次被智通簡單定義為A館、B館和C館，由這三個總共加起來近4萬平方米相當于6個足球場大小的場館構成了中國最大的常設型招聘會場，當地人已經習慣性地將這個區域叫做“智通招聘求職一條街”。每逢周三、五、六、日三個招聘會場同時開場營業的時候，幾萬名求職者穿梭其中，熙熙攘攘皆為工作來往，讓你真正體會出“人山人海”這個詞的含義。如果再加上智通分布于珠三角的連鎖招聘場館，一個月就有超過40萬的求職者和3萬家企業借助智通的服務找到自己需要的“對象”。
這家創業歷程剛剛超過13年，通過在東莞跑馬圈地最終壟斷了東莞80%招聘市場的企業，雖然直到2007年，它的腳步才開始走出東莞，在珠三角布局，但僅僅一年，珠三角的招聘市場就已經滿足不了這家企業的野心和胃口。2007年10月，智通在湖南郴州開設了第一家珠三角外的分公司，并且一躍成為當地最大的人才招聘市場。接下來，智通重新調整了其組織架構和戰略布局，東部沿海和內陸許多城市都已經成為它正在進入和準備進入的目標。正如智通一直對外宣傳的口號那樣，“智通天下，才富中國”顯然是它最終的目的。
蘇琳是這家年營業額超過1億、上繳稅收總額約1000萬的企業的CEO。令人困惑的是，就是這樣一位外表還顯得柔弱的女子竟然親手打造了中國最大的民營常設型人才市場，在毫無風險資本的幫助下，從當年3個人、一間屋的“小作坊”發展成為如今擁有1000多名員工的智通，而且贏利能力已跨入中國招聘服務行業的“第一軍團”。
不僅僅是困惑還有意外。除了更加的年輕和美麗，蘇琳既沒有吳士宏的威嚴，也不像董明珠那般強勢，當她跟你面對面交流時，甚至為了照顧你的感受而輕微地將身體前傾，這樣你就不必抬高聲音來表達你的想法。不僅如此，她喜歡隨身攜帶一個大大的筆記本，不時地記下你說過的話，認真的樣子仿佛把你當成她在清華讀EMBA時的導師。如果你被她柔美的外表以及親切的微笑所迷惑，而認為她缺乏柳傳志和張瑞敏身上那種男性企業家所特有的果敢、堅定和主見，那就大錯特錯了，她的謙遜隱藏了她的聰慧，女性身上特有的溫柔氣質會讓她的談判對手在談判桌上無意識地放松了警惕。
曾經攜巨額資金在中國瘋狂收購區域性招聘網站的愛爾蘭Saongroup.com公司早在2006年就對智通產生了濃厚的興趣，這家公司通過愛爾蘭駐中國大使館的一名工作人員與智通進行了前期接洽，然后對于智通的商業模式、管理團隊、利潤情況、企業文化等幾個要素進行了詳細地調查摸底，智通很多指標的健康程度遠遠超過他們的預期，然后就信心百倍、勢在必得地派出了一位副總裁和財務總監跟智通進行談判。談判進行得很快，但并非是Saongroup所預料的那樣按照他們的計劃進行，讓這兩名老外感到十分意外的是，蘇琳根本沒有給他們進行討價還價的任何機會。當他們提出要控股智通旗下JOB5156網站的時候，自認為超高的收購價位還沒有來得及說出口，蘇琳卻沒有任何遲疑地給予堅定的答復：NO。
在這位年輕美麗的女CEO眼中，JOB5156就是智通最小的一個“孩子”， 這個“孩子”一度叫做“無憂無慮招聘網”,后來換成“智通人才招聘網”，可見蘇琳在這個“孩子”身上對于智通的未來寄予了很高的希望，無論怎樣的條件，她都不會允許智通的“孩子”改姓，這跟中國某些招聘網站在風投的誘惑下接二連三改成“洋姓”形成了鮮明的對比。
蘇琳的個性，也就是智通的個性，自尊、自強、自信，但同時又非常健康、時尚，在蘇琳和智通身上，創新意識和學習能力都是最顯著的特點。
第二章
從“群雄逐鹿”到“一統江湖”
從主打招聘會場，成就了中國最大的民營常設型人才市場，到輔以招聘報紙和招聘網站，全國首創“招聘會+招聘報+招聘網”的整合招聘服務模式，再到走出東莞和珠三角，開展全國市場連鎖運營，智通最終走上了一條完全不同于其他人才市場的發展路徑。在過去13年短暫而又漫長的商旅中，究竟發生了什么？筆者試圖一一揭開蒙在智通臉上的面紗。
——題記
一統智通大廈
智通的發展史充滿了傳奇色彩，但就像中國其他一些知名企業的發家史一樣，蘇琳的個性、魅力、胸懷、眼光甚至超強的學習能力，都對智通的發展起到了決定性的作用，但也不能排除運氣的成分。智通總是能在合適的時候找對合適的人，這些合適的人總是在合適的時機起到合適的作用，蘇琳本身就是一個很好的證明。
14年前的1994年，剛剛大學畢業的蘇琳提著一個行李包走下東莞的汽車站時，迎接她的是撲面而來的塵土和稻田里散發的濕潤氣息，當時的東莞在蘇琳眼中就是一個正在建設的大工地。由于東莞緊鄰深圳和廣州，這兩個城市經過改革開放十幾年的發展已經初具規模，當時對人才的吸引力遠遠超過東莞，她也不清楚能在這里堅持多長時間。
蘇琳的第一份工作是從智通實業（智通連鎖人才股份有限公司的母公司）的總經理秘書做起。智通實業當時還是一家從事多個行業經營的集體企業，擁有一座四層辦公大樓（也就是后來的智通人才連鎖總部的A館），與當時的東莞汽車總站隔著一條綠化帶。越來越多的打工仔、打工妹提著大包小包從汽車站蜂擁而出，帶著迷茫的眼神到處找工作的情景，觸動了智通實業老板葉菁敏感的商業神經，他果斷決定智通要進入人才服務行業。于是，1995年2月他在智通大廈4樓一個偏僻的角落開辟了一間辦公室，成立了一家人才中介公司。因為蘇琳在工作過程當中所表現出來的領導潛質贏得了智通實業高層的信任，她被智通實業大膽啟用去負責這家公司的籌建及運營工作，當時只給蘇琳安排了兩個專職助手。
當年跟蘇琳一起開辦這家人才中介公司的老員工回憶，因為辦公場所狹小，最初開始運作“微型招聘會”的時候，企業的招聘海報都是手工寫成，蘇琳的辦公桌也被臨時征用為招聘企業的招聘用桌，包括蘇琳在內，幾個工作人員都身兼數職，既要打掃衛生，又要負責財務，既做客服，又做銷售。那時的蘇琳還沒有顯示出日后能夠領導一家1000多人的大企業的任何跡象，服務好每一家招聘企業和每一個求職者是她當時最單純的想法。
由于地處改革開放的最前沿，東莞人從不避諱去刻意模仿別人賺錢多的生意模式，就在蘇琳帶領幾個人開始她日后驚心動魄的智通之旅時，大大小小的人才中介機構如雨后春筍般在東莞汽車總站方圓500米的范圍內冒了出來，最高峰的時候有100多家人才中介駐扎在汽車站周圍。如今走在智通大廈周邊的路上，雖然已被雨水沖刷的光怪陸離，還可見到各種中介公司當年留在許多樓宇外墻上的廣告痕跡。蘿卜多了不洗泥，欺詐企業和求職者的事情開始層出不窮，很多求職者被黑心中介騙得身無分文、欲哭無淚。而這種良莠不齊、雜草叢生的人才市場環境卻讓蘇琳敏銳地捕捉到智通突圍的良機——依靠近乎苛刻的誠信和不斷創新服務，智通舉辦的現場招聘會很快贏得了招聘企業和求職者的信任，企業和求職者越來越多，智通現場招聘會的頻次不斷增加，從起初只逢周六舉辦擴大到周日、周三、周五，招聘會的規模也不斷擴大，小小的招聘場所已經沒有辦法滿足智通發展的需要，智通的招聘會場所從大廈4樓擴展到3樓，再擴展到2樓和1樓，現場招聘會像滾雪球一般越做越大，一點一點將大廈“蠶食”，最終經過5年的發展一統了整個智通大廈。
互聯網熱潮中的“冷處理”
就在蘇琳利用5年的時間忙著將帶有智通LOGO的標識貼向智通大廈的每個角落時，北京、上海乃至廣州、深圳的很多熱衷于網絡經濟的創業者正忙著在各個風險投資商那里遞交各自的創業計劃書，很快，國內最早的一批人才招聘網站相繼誕生。面對互聯網的“瘋狂”和新經濟的挑戰，一向以善于學習著稱的蘇琳自然不會放過這個機會，1999年9月，智通推出了自己的招聘網站（jobzt.com），并且嘗試著開始宣傳推廣，但是很不巧，2000年開始，東莞的人才市場突然風起云涌，競爭對手接二連三的誕生，現場招聘會的競爭形勢十分嚴峻，智通在有限的資源條件下，不得不對招聘網站的發展采取一定程度的“冷處理”。
后來成為智通常務副總經理的竇常忠這樣回憶當時的情景：“當時也許是一個機會，如果抓住這個機會，智通很可能在網絡招聘領域進入國內領先陣營，但是很遺憾，我們當時的主要精力都用在如何應對來自同城競爭對手的挑戰上，沒有把網絡招聘當作第一業務去做，直到2004年7月才隆重推出job5156，但已經錯過了最佳時機。”
對此，蘇琳也有同感，但她并不感到沮喪。事實上蘇琳也從未放棄，她一直在為網站發起第二次沖鋒暗暗積蓄能量。在她的大力推動下，2004年開始商業化運營的Job5156雖然起步較晚，但發展穩健，依托智通強大的招聘會平臺，憑借“線上+線下”的互動策略，網站每年實現100%的增長，經過近4年的趕超，job5156無論是財務指標還是技術指標都實現了預期目標，并以良好的表現一度吸引了眾多VC（風險投資）的青睞。
蘇琳認為事情總是要分兩方面來看，后來的事實證明，當初對招聘網站的“冷處理”也許從另外一個方面最大程度地保護了智通的發展，那些最早出現的一批招聘網站已經死掉不少，活下來的也還在依靠不斷的注射廣告激素來拔苗助長，而智通卻一直在腳踏實地的苦練從專注到專業的內功，最終在現場招聘會領域成就了自己的輝煌。
品牌先行
從2000年開始到2003年，智通在東莞舉辦了大量的品牌營銷活動。查閱當年的歷史記錄，發現大小活動的名稱就有密密麻麻的幾頁紙。比如離開莞城自己的招聘場館而去東城舉辦“首屆東莞市科技人才交流大會”，在東莞國際會展中心舉辦“引智潮”招聘會，跟南方人才合作第一次組團到西安高校舉辦“首屆珠三角知名企業（西安）校園招聘會”。當年作為這些招聘會的主要負責人之一，竇常忠笑說自己現在的記性很差，已經記不清當時的具體投入是多少，但均沒有贏利是肯定的。“當時好像就沒有靠這些招聘會賺錢的概念，如何來做好那些代表東莞形象的招聘會，如何通過這些招聘會推廣智通的品牌，是我們唯一的想法。”竇常忠說。
除了承辦各種各樣公益性的招聘會，還有很多活動其實跟智通的招聘服務業務并沒有直接關系，比如在2002年，智通贊助舉辦了“東莞市首屆知識產權知識普及大獎賽”；為響應東莞舉辦“三現代”主題教育活動，塑造東莞“現代人”的號召，智通多次贊助舉辦“三現代”論壇；2001年，智通創辦了當時珠三角人才市場第一份內刊《智通人才大市場快訊》，次年為了紀念這份內刊一周年，竟又策劃出一個“珠三角知名企業內刊交流研討會”，還有大大小小的營銷沙龍、培訓論壇，名目繁多。當時，智通人才還從北京、上海請來一些咨詢公司的知名專家參與到這種論壇和培訓中來，其中就有后來因為《細節決定成敗》一書而火爆咨詢界的汪中求。
如果將智通的所作所為放在北京、上海或者深圳的任何一個城市，都會讓人感覺到匪夷所思、難以理解。就是在競爭對手看來，智通也有些不務正業，辛辛苦苦掙的錢卻在這些冠冕堂皇的活動中打了水漂。蘇琳在這一點上表現出了性格當中特有的“固執”，她不認為這些事情是賠本賺吆喝，她知道這些看似沒有關聯和回報的事情一定會為智通進一步的發展增加品牌認知度的砝碼。
力推CIS建設
2001年，智通一方面對外舉辦、贊助各種各樣的活動，對內則開始了CIS建設，現在已經是智通企劃總監的曾強當年就是因成功推動實施CIS體系建設而成為負責智通品牌、市場、策劃的核心管理層。CIS是“Corporate Identity System”的英文簡稱，簡譯為企業識別系統，被行業人士戲稱為“面子工程”。二十世紀五十年代，IBM首開先河，采用這一差異化戰略取勝市場開始，經過半個世紀的發展，CIS之風終于從歐美、日韓刮到中國，成為中國企業創立國際名牌的現代經營策略，也成為智通在品牌形象方面跟競爭對手悄悄拉開差距的殺手锏。
CIS體系在智通的推行出奇的順利，這跟蘇琳的做事風格不無關系。曾強告訴筆者，當年帶著一大堆關于CIS的報告敲開蘇琳辦公室的門時，他還對蘇琳是否能夠投入巨大的財力、精力和物力支持他搞CIS這個項目有些心里沒底。但當他們僅僅談了5分鐘，關于CIS的解釋才剛剛開始，蘇琳便打斷了曾強的話，“蘇總讓我馬上設計一個預算，然后需要哪些部門來配合，并希望這個項目馬上開始，越快越好！”曾強回憶道。
CIS體系對任何一個公司來說都是非常重大的一項工程，智通將其歸結為VI（形象識別）、MI（行為識別）和BI（理念識別）三個部分，三個部分又分別涉及到成千上萬個細節的設計、統一和執行，最終要落實到一盆花的擺放，一塊鏡子的安置，甚至客服人員的一個微笑和保安的一個敬禮。從開始運作到最終完成，智通前前后后用了2年左右的時間，最終呈現出的結果不僅讓競爭對手感到意外，就連智通自己的員工都對發生在身邊的這些變化感到不可思議。設想一下，現在的智通如果將總部搬遷到北京上地的百度大廈旁邊，或者是在上海張江高科技園區跟盛大網絡做一個鄰居，從企業對外所有的品牌、標示、形象展現與員工的行為風格素質，你找不到一點存在很多人腦子里的“東莞印象”，甚至有些脫離中國國情的“洋氣”，這是怎樣的讓人難以理解和不敢相信。
舉一個最簡單的例子，在推行CIS之前，智通的員工已經換過幾套統一的服裝格式，從創業初期的運動裝到灰黑色的職業裝，雖然略顯土氣，但整齊劃一的著裝風格還是贏得了招聘企業客戶和求職者的印象分。但在CIS的大旗下，蘇琳要求員工新的著裝必須是西裝，而且要有白領氣息，要有檔次和時尚感。
為了考察東莞一些外企中高層管理人員的著裝風格，負責這個項目的成員沒少借助客戶資源去外企寫字樓實地偵察，最后準備了幾十個顏色讓總經辦的各位高層投票選擇。選好了西裝的顏色，定好了西裝的樣式，然后就是選擇西服加工廠。負責這個項目的姜允萍回憶，當時她考察了20多家比較不錯的服裝企業，從材料、做工、管理制度、生產流程、廠址、各項資質的規范程度，等等，總共列了幾十個考察指標，經過精挑細選最終敲定一家，僅選擇加工廠的過程前前后后就花了1個月的時間。
細節！細節！細節！
對于智通的品牌運作，蘇琳如同一個躲在幕后的超級操盤手，看似無關的各項活動讓智通的品牌逐漸在東莞各個階層獲得了認可，而隨著CIS的一步步落地，無論是招聘企業客戶還是成千上萬個求職者開始在智通人才大市場感受到了不一樣的待遇。
比如為了給招聘客戶提供最佳的服務，智通首創性地制定了一系列的表格，為應聘單位提供復試通知單；在A館設置了豪華獨立復試間和豪華VIP專場招聘廳，以此來配合提升沃爾瑪、肯德基這些世界500強企業在招聘過程中對外展現自己的品牌形象；為了讓每一位來智通招聘的企業客戶代表吃好、喝好，如今已是主管智通華南業務的銷售總監姜昕從那個時候開始就跟招聘客戶吃一樣的飯菜，一旦質量不達標，負責客戶餐飲的部門負責人就會被罵得很慘。
為了幫助求職者在面試過程中取得好的印象，智通專門為求職者制作了統一的求職登記表，專門設立了求職者填表區，凡是有立柱的地方就有儀表鏡，每個場館的每層樓臺至少設置一個大的服務臺和兩個小的咨詢臺，工作人員在工作時間是絕對不允許坐著為求職者提供咨詢服務；凡是經過前期審查不具備法人資格或者有不良招聘記錄的企業，給再多錢也不會讓它進場招聘；為了防止個別企業亂收求職者費用或利用招聘對求職者進行詐騙，提醒求職者防止亂收費和警惕招聘詐騙的“溫馨提示牌”整齊劃一的貼在招聘卡位的兩邊和卡位桌子上，觸眼可及；由于人多手雜，防止手機和錢包丟失，提醒求職者在填表、面試時注意財物安全和信息保密的提示牌隨處可見，此類的廣播也是隨時提醒；即使這樣，每次招聘會除了智通自己的50多名保安人員不間斷地巡場，隨時提醒招聘客戶和求職者注意保管好自己的財物，還有將近200名的兼職安全人員分布在招聘會場的各個角落；一旦趕上打雷下雨，本來下午2點結束招聘會的時間便被適當延長，所有保安人員均會拿著大大的遮陽傘護送求職者在附近搭車……
面對智通的變化，幾個競爭對手不約而同地安排了大量的“情報人員”以求職者的身份隨時到智通的招聘場館進行現場“調研”，“調研”結束回到公司便開始模仿智通的各種服務舉措，但每次模仿總是形似神不似，畫的老虎不如貓，最后不了了之。
收購！收購！收購！
位于智通B館和C館中間的街道上有一家東北菜館，老板姓李，5年前租用了這家門臉房，靠著智通帶來的人氣，生意一直做得非常興旺。作為智通的老鄰居，老李目睹了智通從1座大廈到4座大廈的整個過程。
“智通厲害啊！這個樓原來是騰龍人才大市場，現在成了智通的B館；那個樓原來是安達盛人才大市場，現在成了智通的C館，就像變魔術一樣！”老李指著面前的幾個大樓說。
老李說的這個“變魔術”，是從2003年開始的。是年6月份，經過SARS的洗禮之后，在相鄰幾家競爭對手的招聘場館，招聘的企業越來越少，求職者也越來越少，后來甚至打出了“求職者免費入場”的招牌，仍然止不住智通持續火爆而自己越發冷清的趨勢，幾個競爭對手的入口和智通的入口最遠的也相隔不過十幾米。
當時，與智通一墻相鄰的是騰龍人才大市場，與騰龍人才大市場一路之隔的是安達盛人才大市場，安達盛人才大市場已經陷入了嚴重的虧損狀態，騰龍因為資本雄厚還可以勉強維持，如果這個時候能夠吃掉安達盛，那么就會對夾在中間的騰龍形成左右夾擊之勢。于是，在蘇琳的授意下，智通高層跟安達盛高層這兩個競爭對手進行了第一次親密接觸。對安達盛來說，智通此時伸出的橄欖枝無疑于雪中送炭，因此，智通花費了很少的代價就對安達盛實現了絕對控股，這個時候放眼整個東莞，唯一有機會撼動智通地位的就只剩下騰龍和另一個老牌人才市場G公司。
騰龍人才市場和G公司的場館面積跟智通相似，加上智通人才市場，三家企業的格局像極了北京的蘇寧、國美和大中，只不過G公司不像騰龍和智通是鄰居，G公司處于距離智通300米遠的八達路上。但為了應對智通的發展趨勢，不知誰先提的想法，騰龍和G公司悄悄地進行了合作，彼此資源共享，招聘企業可以在兩家的場館自由選擇，求職者買一票可以進兩場。但由于管理風格、企業文化、服務模式以及利益分配等各種問題，兩家的戀愛談的并不順利。一年之后，蘇琳偶然得到了一個準確的信息，騰龍這邊有意要和G公司分手。蘇琳馬上將這個信息以及收購騰龍的想法向智通實業董事長葉菁進行了匯報。在得到老板及董事會的支持后，蘇琳親自跟騰龍的老板悄悄地見了一個面，表達了智通的收購意愿。生意場上沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，東莞的商人更是在商言商，騰龍的老板愿意嫁出自己的“姑娘”，但對于“彩禮”卻開了一個“天價”的數字。
蘇琳根據自己多年的從業經驗和在清華讀EMBA所掌握的專業知識，她得出了一個判斷，無論付出怎樣的代價都要把騰龍拿下，如果最后非得要付出這么大的代價的話。
雖然智通實業的股東們對這個收購價格表示出了一定的顧慮，但經過蘇琳的“游說”，最后大家也都達成共識，尤其在得到董事長葉菁的支持后，與騰龍談判的底氣更足了。通過談判桌上的斗智斗勇，幾番討價還價后，最終于2004年9月，智通以一個較為合理的價格全資收購騰龍。2個月后，智通再度出手，100%收購安達盛。不到兩年，智通完全收回收購安達盛和騰龍的所有投資。
2005年，智通創建了《智通招聘專版》，跟珠三角數家報紙媒體合作，負責運營這些報紙的招聘版，同時將招聘會跟報紙、網站的業務進行無縫融合，全國首創了“會+報+網”三位一體整合招聘服務模式，形成的具有強烈沖擊力的“海、陸、空”模式，智通迅速占據了東莞80%以上的人才招聘市場份額，營業面積接近4萬平方米的三座大樓所構成的智通招聘場所一躍成為中國最大的民營常設型人才市場，世界工廠東莞的莞太大道上也多了一條由“智通招聘求職一條街”所構成的獨特的風景線。
連鎖！連鎖！連鎖！
自從13年前被智通實業委以重任帶領兩個人開拓東莞的人才招聘市場，蘇琳一直保持著很強的危機意識。從2005年開始，隨著智通在東莞人才招聘市場占據領先的市場份額，這種危機意識就更加明顯。這似乎有些不合常理，因為就在那個時候，智通在東莞人才市場遙遙領先的地位為其帶來了滾滾的現金流，無數的榮譽、鮮花和掌聲撲面而來，但蘇琳卻開始在智通的各個會議上強調“智通的冬天來了！”
對于智通的冬天，蘇琳的先知先覺來源于她對東莞和珠三角產業結構的深刻分析。東莞的成長得益于其地理環境和歷史發展背景。珠三角瀕臨港、澳、臺，廣州和深圳作為珠三角的重要窗口，同樣也是中國對外開放的窗口，在一段時間之內吸引了大量的外商投資企業。東莞身處深圳和廣州中間，憑借低廉的企業運營成本、勞動力成本和與內地不對稱的商業信息，在一段時間之內保持了較高速度的經濟增長。但隨著互聯網的普及以及新媒體的出現，珠三角在商業信息掌控方面跟內地城市的差距越來越小。而隨著東莞的現代化進程和產業結構的升級，“世界工廠”一定會逐漸褪色，東莞憑借運營成本和勞動力成本較低的優勢會逐漸被內地城市復制，如果智通的業務一直局限在東莞，或者珠三角，智通就會很被動的接受大環境的改變而缺乏應對這種變化的能力。雖然產業不同，企業的規模也不一樣，但蘇琳的危機意識跟張瑞敏帶領海爾走出中國、任正非帶領華為走向國際是一個道理。
為了應對智通的“冬天”，智通只有做大做強這一條路，但如何做大做強，蘇琳希望能從國內外許多知名企業“過冬”的案例中找尋答案。這個時候，國美和蘇寧的模式吸引了蘇琳的注意力，她甚至專門拿出幾天的時間來詳細研究國美和蘇寧的財務報表和運營模式。不久之后，董事會做出了一個重大的決定，智通的冬天要想晚點來到，智通就必須走出東莞和珠三角，通過在中國各個城市開設連鎖市場的方式來提升智通過冬的能力。
蘇琳的辦公室曾經掛過三張地圖，最早是一張東莞地圖，后來增加了一張廣東省地圖，再后來原先掛放東莞地圖的位置換成了一張中國地圖。蘇琳不會刻意要求其他高層的辦公室該是怎樣的一個裝飾風格，唯有墻上的兩張地圖是她的硬性規定。
“既然定了就去做，方法總比困難多，在很多人看來，人才市場的全國連鎖非常辛苦，甚至于有些競爭對手覺得我們走進了一條死胡同，可我不這樣認為，就算真是一條死胡同，那我們就一條道走到黑，闖出一條路來！”蘇琳曾經在總經辦會議上說過這樣的話，語氣不容置疑。
2007年10月，智通在湖南郴州開設了第一家珠三角之外的智通連鎖分部；接著西安、長沙、佛山、江門、中山等分支機構陸續成立并投入運營；天津、武漢、重慶、南昌等城市的連鎖分部也將完成前期洽談或簽署合作協議；全國還有十多個城市在計劃洽談中。預計到2009年，智通將完成首批18個城市的連鎖布局計劃。
第三章
發現智通文化
發現智通，發現了什么？論業績，雖然已經是中國人才招聘會場的領先者，但和海爾、聯想、萬科的收入相比不過是滄海一粟；論品牌，雖然在東莞乃至珠三角很多城市有口皆碑，但在北京、上海等地并不為人知曉。筆者認為，鮮明的中國特色兼具外企特征的智通文化，就是最大的發現。很有可能，你會因為了解智通文化而改變對東莞這個城市的看法。
——題記
“沒有任何借口”下的人性化管理
2003年的一段時間，有一個詞突然之間在中國企業界很流行，那就是“以人為本”。以微軟和GOOGLE為代表的“人性化管理”模式開始被北京、上海、深圳和廣州的一些高科技、網絡公司爭相模仿，比如彈性工作時間，充滿個性化的服裝，女孩子們的吊帶裙和露臍裝，男孩子們的T恤衫和牛仔褲，辦公區域成了旱冰場，寵物狗跟主人一起上下班。這個時候的智通正趕上全員大換裝，不乏有愛美的女員工對統一的裝束頗有微詞，特別是職能部門的女孩子，不經常拋頭露面跟企業客戶和求職者直接接觸，即使整天呆在辦公室，但還是要襯衣領帶、西裝革履。
蘇琳對此卻不以為然，在她看來，中國很多企業所謂的“人性化管理”實際上是一種“人性化放縱”，這其實是對“以人為本”的誤讀。蘇琳的觀點很明確，“以人為本”不能膚淺的只做表面文章，她認為作為一家服務型企業，員工的統一裝束代表了一個企業的做事風格和品牌形象，如果員工做事拖拖拉拉，對客戶需求漠不關心，完不成基本的任務，盡不了基本的職責，還要公司本著“以人為本”的精神給與“人性化理解和關懷”，在蘇琳眼中，“這種情況既對企業不負責，又對員工不負責。”因此，她非常嚴肅地在各種會議上宣貫了她的這種思想，然后吩咐人力資源部買了若干本《沒有任何借口》發放到每一位員工手中，此書也成為后來加入智通的每一位員工收到的第一份“智通禮物”。
熟悉智通的人都知道，就是憑借“沒有任何借口”這種精神，智通在其13年的歷史中經常完成一些不可能完成的任務。2002年，智通人才與廣東一家著名的國家級人才市場合作，共同在西安舉辦首屆珠三角知名企業校園招聘會，在有限的一個月之內要招齊一定數量的企業，當時在智通的銷售員工看來，是很難完成的一件事情。結果智通超額完成的計劃。不僅如此，當時就合作中兩家公司在宣傳資料上的排名誰先誰后達成了一個協議：誰在規定的時間內招到的參會企業多，就把誰的名字排在前面。最后的結果，“智通人才”的名字排在了前邊。
一個具備很強的執行力的“硬”文化，一定會有人性化管理的“軟”文化所匹配，在智通身上，這種“軟”文化已經滲透到企業日常運營和管理的每一個細節上。2003年，智通成立了企業文化中心，該中心由人力資源部主導，各分公司和職能部門負責人作為企業文化建設的負責人，企業文化不僅明確體現于公司的規章和制度，以此有章可循，同時又反映在員工的日常行為習慣方面，簡單列舉如下：
公司95%的員工來自于廣東省外，為了滿足員工的不同口味，餐廳分為兩個窗口，一個窗口上貼的是大大的“辣”字，另外一個窗口則貼著“不辣”，員工可以根據自己的口味自由選擇。
智通成立了籃球協會、羽乒協會、足球協會、舞蹈協會、廣播站和智通浣日文學社六大企業文化協會，公司為每個協會配備了專屬的活動基金，包括蘇琳在內，智通所有的高管成員都按照自己的興趣參加了各個協會，在這些協會組織的活動上沒有上下級之分，這些高管們會因為技不如人而不受“待見”，甚至會受到調侃。
完備的員工福利制度也成為體現智通文化很重要的載體，這其中包括：定期的長途、短途旅游、各種節日慰問金及慰問活動、圖書室、醫務室、每月福利用品、每月員工生日PARTY等福利活動，每位員工每月都有一定數量的部門活動基金。
如果你是智通的女員工，三八節那天在早上打卡時會收到一支玫瑰花；每一位員工的生日當天都會收到寫有上司祝福話語的卡片和生日禮物；如果你是智通員工的母親，母親節的那天，帶有蘇琳親筆簽名的賀卡和禮物也會郵寄到員工母親的手中……
科技讓文化更先進
企業文化絕非喊喊口號，掛掛標語那么簡單，具有強大生命力的企業文化對于一家企業的運營和管理會起到非常重要的作用。企業文化包括很多方面，運用現代化工具和網絡化流程讓管理簡單化、流程透明化、制度體系化、行為標準化，也是企業文化的重要組成部分。智通非常早的意識到這個問題的重要性，在2004年的時候開始逐步推動引入OA系統（無紙化辦公），并且在推動這套工具的落地過程當中，讓員工的工作方式和思維模式也悄悄地產生了質的變化。
目前，智通自己開發的OA系統已經為所有員工建立了統一的工作平臺，員工辦公效率大大提高。隨著智通全國連鎖戰略的展開，很多員工要被派往各城市的分公司和連鎖點，無論在任何地方、任何時間，只要有一臺能上網的電腦，員工就能夠在一個統一的工作平臺完成日常的工作。比如對銷售和管理人員來說，所有的單據均以電子流的方式完成審批，審批流程完全透明，單據發起人可很方便地追蹤單據現在所在位置。目前智通的文件流和工作流已經一體化，完成簽批的文件可自動進入工作流，以任務樹的形式展開并受到追蹤，直到完成，真正意義上實現閉環管理、無紙化辦公。
“在傳統的管理模式下，團隊協作不好，領導不知道下邊在干什么，成員不知道其他人在做什么。智通通過OA系統，每位部門負責人均可以非常清楚的知道每個員工的工作情況，如他目前一共有幾項工作在做，各項工作的具體內容是什么，此項工作與哪些工作存在關聯，應該在什么時侯完成的，中間曾出現過什么問題。團隊成員之間協作也更加緊密，大大提升了企業的執行力。”蘇琳說。
不拋棄，不放棄！
蘇琳身上的性格有時候具有雙重性，一方面有超過一般商人的精明頭腦，生意理念和財務思想這兩根弦一直在她的腦中緊繃著，甚至于為了節省幾個一次性紙杯而讓所有高層參加會議的時候自帶水杯；另外一方面，蘇琳身上又同時兼具文人的某些特質，她會半夜起床寫一篇“不拋棄，不放棄”的文章，僅僅是因為被《士兵突擊》中的某些特質和故事打動。蘇琳在處理企業危機的時候，她總是能夠跳出事情本身來冷靜的審視問題，最終總是能化“危”為“機”，應對SARS危機的整個過程就充分顯示了她在這方面的獨特眼光和魅力。
2003年，SARS這場瘟疫從天而降，讓很多企業措手不及。如今已是智通總經辦主任的姜允萍那時剛剛加入智通，在自己的日記中清楚地記錄了2003年4月23日的情景。
“從早上開始天就一直陰沉沉的，幾片厚重的烏云低低的壓著，悶得人透不過氣，心里莫明其妙的煩亂，總覺得有什么不好的事情要發生。到了下午果然應驗了。三點的時候，冰姐走進來神色凝重的對我說，為了防非典，省里面下了緊急通知，要求全省的招聘會都要停止!我腦子一陣發懵，腦子里走馬燈似的浮現出這段時間以來眾多的旅游業、交通業、餐飲業因為非典的影響而紛紛虧損、停業甚至倒閉的種種慘狀，難道該輪到我們智通了？現場招聘會一停，就意味著公司的經濟來源被截斷，公司的規模這么大，每天都有不少的費用支出，這樣下去公司能撐多久？非典還是看不到盡頭，招聘會要停到什么時候？智通會不會停薪、放長假甚至裁員?剛剛進公司還不到兩個月，連試用期都沒過，如果公司要裁員肯定要先從見習人員裁起了……”
2003年4月26日，正當智通員工人心惶惶不知公司如何應對SARS的時候，所有員工接到了參加全體員工大會的通知。當每一個員工走進會場的時候，“同心同德抗非典、風雨過后是彩虹”的標語醒目地掛在會場中央，看到這個標語，有一些“不放心”的員工稍微放了心，“看來這次會議不像是裁員前的大動員”，不止一個員工在事后向記者這樣回憶。
那次會議據說創造了智通員工大會的很多紀錄，最扣人心弦，最出人意料，員工流淚最多，感動最多，鼓掌最多。根據各個老員工的回憶和陳述，還原當時的歷史情景是：所有員工都在盯著蘇琳，站在會場前臺的蘇琳很容易就在每位員工的眼神中讀到了內心的忐忑不安。蘇琳先是簡單介紹了一下目前智通所面臨的困境，以及下一步公司在運營政策方面的調整和面對這場危機全體員工應該具備的心態，然后朗讀了昨天收到的一封員工來信，來信內容表達了一位普通員工愿意通過自動減薪來跟公司患難與共的決心。開場白不多，蘇琳便直入主題，她非常清楚多數員工此時最需要的定心丸是什么。她告訴大家，SARS一定不會持續很久時間，政府也不會允許SARS橫行很長時間，所以大家要對抗擊SARS充滿信心，在政策不允許開招聘會的日子里，公司不會裁掉任何一位員工，處在試用期的員工按照勞動合同該什么時候轉正就什么時候轉正，所有員工的工資照發，也不會采取放長假的措施。蘇琳的一席話讓所有懸在員工嗓門的心落了地，而且一下子鼓舞了大家的士氣。
“SARS之前，智通培訓中心剛剛請了很多外語、舞蹈等方面的老師，還沒有來得及開課，SARS便來了，內部員工正好成為第一批免費學員，每次學完還踴躍給老師提建議。在接下來的日子里，智通開始組織轟轟烈烈的夏季運動會，運動會持續了一個多月，籃球、足球、乒乓球，還有劃船和拔河，每次拔河的時候，蘇總就拿著小紅旗給我們當裁判。”姜允萍說。
2003年6月6日，一個很吉利的日子，智通終于被通知可以開展招聘會。這個時候，很多企業因為SARS流失了很多員工，早已經在智通這邊提前預訂了招聘卡位，而智通也早已經提前做好了恢復招聘的所有準備。經過對競爭對手的調查摸底，大部分競爭對手遭受SARS洗禮時的應對方案跟智通完全不同，關門的關門，裁員的裁員。重新開業沒幾天，蘇琳已經敏銳地感覺到了東莞人才招聘服務市場的變化，智通憑借“不拋棄，不放棄”的企業文化讓智通借SARS之“危”卻抓住了成長之“機”，在一年之內，智通先是拿下了安達盛，然后吃掉騰龍。
一家世界知名的管理咨詢公司做過一個調查，全世界的并購案例中只有30%會成功，而不成功收購當中70%的失敗原因是因為企業文化不同造成的。從2003年到2004年，智通收購了安達盛和騰龍兩家人才大市場，所有智通的員工一下子擁有了三種企業文化背景。在收購過程當中，來自被收購方的員工不可避免地會出現流失，但對于智通來說，蘇琳不允許主動裁掉任何一個人，競爭對手的經理仍然是經理，就連廚師、清潔員也全部留下來。不僅如此，在收購前蘇琳還特別召開了一次部門經理會議，在會議上，蘇琳強調，智通員工誰也不能戴著有色眼鏡看被收購公司的員工，也不允許在言談舉止上表露出“你們，我們”這樣的詞語，因為“大家都是智通人”。
作為智通的副總經理，曾經做過多年老師的李綱領跟常務副總經理竇常忠一樣，都是當年被蘇琳的領導魅力感召而參與過創業的“老臣”，談到蘇琳的性情，有一句話讓他記憶深刻：“蘇總曾跟我們很嚴肅地講過，智通的所有員工在任何場合都不能說競爭對手一句壞話，那怕競爭對手做出一些上不了臺面的事情，智通也不能做任何以暴制暴，以惡制惡的事情。在蘇總意識里，智通一定要成為一家受人尊敬的、承擔企業公民責任的企業。”
團隊協作“不是一個人在戰斗！”
除了財務總監之外，蘇琳是智通核心管理高層當中唯一的女性，不管是要約采訪的記者還是剛剛加入智通的員工，見到蘇琳的第一面，都會有一種驚艷的感覺，“一位女企業家居然非常美麗和時尚？！”智通管理高層的另外6位男性成員，有一次同時接受一家知名媒體采訪時，共同表達了對自己老板的“愛慕”之情，蘇琳聽后莞爾一笑，指著在座的這幾位高層說道“其實，我更愛他們！”這種具有獨特領導魅力的表述讓這位記者唏噓不已，同時由這樣的一個細節讓他感受到了智通管理團隊的協作力量。
推行CIS體系之后，智通的服務品牌不僅在東莞非常有名，就是珠三角的很多服務業公司甚至電信、銀行系統都慕名而來學習智通的服務體系，但智通的服務也并非盡善盡美，客戶服務部的姑娘們也會接到一些她們沒有辦法解決的“投訴”。在一次中層經理干部會議上，客服部的經理就向竇常忠抱怨為何智通的高層不能陪同她們一起去拜訪客戶，有幾個客戶已經向她們反映智通的老總們都很大牌，總是派幾個黃毛丫頭跟他們溝通，遠沒有競爭對手做得好，競爭對手的總經理都已經親自跟這幾位“挑剔”的客戶吃過幾次飯。正巧那次會議，蘇琳也在，對于客服姑娘們反映的現實問題，竇常忠觀察到“蘇總微微一笑”，蘇琳當時給客服姑娘們的回復讓他印象極為深刻。“別人總是一個人在戰斗，而我們智通是一群人在戰斗，一個人怎么可能打得過一群人呢？”竇常忠說，“蘇總堅信客情關系不能僅靠公司老總去維護，而要全員參與。公司的命運和發展更不能只維系于老總的個人魅力和個人能力上，這是很危險的！智通的發展壯大依靠的是團隊，過去是，現在和將來也是。”
蘇琳沒有見過海爾集團首席執行官張瑞敏，張瑞敏其實也說過類似的話。當很多媒體一直追問他的接班人是誰時，張瑞敏說他的接班人不可能是一個人或者是幾個人，如果海爾的希望寄托在一個人或者幾個人身上，那么海爾注定沒有什么前途，他希望每一位海爾的員工都是一個“小海爾”，這樣，海爾才有可能持續發展的動力，才有抵御一切風險的能力。
作為一名女性CEO，在市場激烈競爭的超強壓力下，蘇琳驚人的近乎完美地完成了工作和生活的平衡，當然，這也得益于她所領導的充滿協作精神的團隊。智通的中層干部的流失率極低，創造出這樣的一個奇跡得益于蘇琳用人的一種個性，她清楚地知道每個直接下屬的優點和缺點，但她只看重下屬的優點，盡可能地把每個人放在合適的位子上，然后給以充分的信任和發展空間，正因為如此，蘇琳的很多工作，智通的每一位員工都在替她分擔，這位年輕的CEO就可以拿出更多的時間考慮企業的戰略和方向以及自己的家庭。
雖然承受著由于智通快速發展而帶來的巨大責任，蘇琳也有相對輕松的時候。蘇琳喜歡閱讀、打網球，球技在公司員工當中出類拔萃，她還喜歡聽流行歌曲，從王菲到劉若英。智通自從創業以來，每次生日時，所有高管都會送上一張生日卡片，卡片上不乏有點“肉麻”的詞語，每當這個時候，蘇琳總會顯出孩子般的高興。
第四章
質疑智通
蘇琳信心十足的做好了在中國的人才服務市場連鎖擴張的準備，但在很多競爭對手看來，“智通天下，才富中國”不過是這位女CEO的一廂情愿。來自外界的質疑也并非沒有道理，智通發家于東莞，東莞獨特的地理優勢和經濟環境成就了智通，智通積累的經驗和人才儲備是否可以“放之四海而皆準”，還要打一個問號。尤其是在智通飛速發展和擴張的過程當中，智通的企業文化能不能得到很好的傳承，對于智通能否成功實現全國連鎖起到至關重要的作用。
智通的產品是“人才”，最具核心競爭力的是“會+報+網”復合招聘服務模式。由于產品和運營模式的獨特性，智通對外擴張的時候，海爾、聯想、伊利和蒙牛這些企業曾經積累的渠道、銷售、營銷經驗很難借鑒。智通的連鎖模式跟國美和蘇寧也有很大不同，對于國美和蘇寧來說，只要成立一家分公司，選好地點，一天就可以開幾十家店，但智通要想在全國各地開設分支機構，需要報批的手續則會非常繁瑣。由于體制的原因，各省、市地方的人才服務市場大多由當地政府的人事和勞動部門“把控”，政府人才服務機構往往既是當地人才市場的管理者，同時又參與人才市場的經營活動，既當裁判員又當運動員，對于民營資本進入人才就業服務市場就會有很多的限制，作為民營企業的智通，在進入各地人才服務市場的過程中，已經開始面臨太多非市場化因素的干擾。
“進場”難，“復制”也不易，但對于智通，又絕無“退路”可言，這樣的困惑殘酷地擺在了蘇琳和一千多名智通員工的面前，已經將智通“連鎖戰略”當成是“第二次創業”的蘇琳，在歸零的心態下如何“破題”？讓我們拭目以待！
后記
蘇琳有一句口頭禪，“方法總比困難多”，面對影響智通未來發展的很多變數，蘇琳說她始終是一個樂觀主義者，并堅持這種樂觀的態度其實是“心里有底”的，她舉出了三個理由：
第一個理由，《中華人民共和國就業促進法》自2008年1月1日起已經施行，《就業促進法》提出“國家把擴大就業放在經濟社會發展的突出位置，實施積極的就業政策，堅持勞動者自主擇業、市場調節就業、政府促進就業”的方針。該法規定了很多的大政方針，涉及宏觀性的、政策性的措施，需要國家、政府部門、全社會去共同改善就業環境。
第二個理由，今年兩會期間，廣東代表團審議政府工作報告時，中共中央政治局委員、廣東省委書記汪洋曾經分析了廣東吸引力下降的原因，其中特別提到“要憂慮的不是優惠政策的減少，憂慮的是我們良好的創業環境和創業意識喪失”，促進人才就業，改善人才就業環境，正是能夠幫助政府改善、提高區域創業環境和創業意識最好的方式。
第三個理由，今年十一屆全國人大一次會議閉幕后，國務院總理溫家寶在答中外記者問時，回答了“未來5年的主要任務”這樣一個問題，其中有一句話是“繼續實行積極的就業政策，5年內要解決大約5000萬人的就業問題。”
“從國家領導人的講話到各項政策法規的制定頒布，都對我們從事人才服務行業指明了前行的方向，智通沒有理由不在這樣一個大好的發展背景下抓住機會奮力前行！”采訪最后，蘇琳笑著告訴筆者。
對話CEO
《才富》：從1995年領導智通至今，這13年當中，你身上，什么改變了？什么沒變？
蘇琳：我認為自己最大的改變就是對事物的判斷更加準確，對事物的看法更加客觀。就現在情況來講，我現在看待事物和處理事情的觀點和做法都與以前不一樣了，當然，這也是我很希望看到的改變。而至于沒變的，我認為還是性格，那種對事物的執著和自信的個性還沒有改變。
《才富》：你本性的核心東西是什么？
蘇琳：很多人說我是一個外表柔軟，但內心很堅強的人。的確如此，我做事情就有一個風格，那就是不喜歡拖泥帶水，看準了的事情我會馬上就去做。另外，我還有一個比較重要的個性，那就是喜歡把復雜的問題簡單化。
《才富》：駕馭一個高速成長的企業的最大困難是什么？
蘇琳：在一個企業發展的過程中，我們會面臨著很多問題和困難，形形色色，各種各樣的。但我認為在這些困難中，最難以克服的就是整個大環境的經濟變化。因為就整個宏觀經濟的影響力度和影響區域來講，這些大環境的變化會對一些民營企業，尤其是中小型企業的發展帶來顛覆性的影響，而至于其他方面的問題和困難，我們則可以通過資金、人才以及能力提升來改變。所以，相對于企業來講，整個經濟大環境變化的無法掌控性應該是我們面臨的最大挑戰和困難。
《才富》：你緩解壓力的方法是什么？
蘇琳：我的主要方法就是找朋友聊聊天、打打網球、游泳，有時候也會在家里看看碟，看書、報紙和雜志等。
《才富》：你感覺女性企業家與男性企業家最大的不同是什么？
蘇琳：女性企業家在情感方面可能更加細膩。而情感的細膩則有助于人與人之間的溝通，更容易觀察、領悟或者體會到別人的一些感受，我認為它是女性企業家的一種重要財富和優勢。
《才富》：你注重領導者的哪些品質？
蘇琳：我認為首要的就是品德，其次就是綜合素質和能力，如敏銳的思考能力，有效的學習能力，果斷的決策能力，快速的執行能力。在日常的管理中，我就比較喜歡從這兩大方面對下屬和自己進行綜合的評價和考核。
《才富》：你遇到的最嚴重、最絕望的危機是什么？
蘇琳：暫時還沒有。
《才富》：你奮斗的最重要驅動力是什么？
蘇琳：從三個人起家的小公司，發展到今天的規模，這其中肯定是有一種信念作為驅動和支撐的。而至于最重要的驅動力是什么？我認為主要有兩點：第一點是發展，智通人才一天天地發展和壯大是驅動我們不斷努力、奮進和拼搏的重要動力。第二點是服務，人力資源服務行業作為一個新興的、朝陽的行業，我真切地期望通過我們團隊成員的共同努力，能夠為中國企業的發展提供更好、更多地服務，智通人才能夠在這種服務的過程中成為行業的先行者和領導者。
《才富》：你人生中是否有轉折點？
蘇琳：我認為有兩個轉折點對于我來說是意義重大的。第一，我一畢業就來到了東莞，進入智通人才，并經歷了她的創建、發展和壯大，這肯定是我人生中的一個重要轉折點。第二，就是在智通人才的發展過程中，我們經歷了幾次重大的并購，這些并購項目使得我們公司在東莞的市場份額達到了80%以上，從而為我們的長遠和宏觀的戰略規劃以及戰略實現奠定了重要的基礎和保障。
《才富》：中國企業家和外國企業家，你最欣賞的是誰？
蘇琳：中國的企業家當中，我最欣賞的就是馬云，這主要因為我們智通從事的是新經濟和傳統經濟的結合，在這種結合體的經濟類型中，我們需要的就是馬云這種類型的企業家。而就國外來講，杰克?韋爾奇無疑是大家都比較崇拜和欣賞的一個典范。
《才富》：你最大愛好是什么？
蘇琳：我比較喜歡讀書、看雜志和看報紙。比如，在雜志方面，我就比較喜歡看《中國企業家》，基本上每期我都認真讀了。而在書籍方面，我主要還是看一些與管理相關的書籍，如勞動合同法比較熱的時候，我就看了兩三本關于勞動合同法方面的書籍。另外，近期看得比較多的就是《搞定財務出利潤》這本書。
《才富》：你會關注李宇春、芙蓉姐姐和艷照門嗎？
蘇琳：對于這些事件和現象，我還是比較關注的。不過關注這些事件和現象，我主要有兩個目的：第一，透過這些事件和現象，分析其中所蘊藏的問題和啟示。第二，就是為了更好地了解我們的員工。因為我們公司的員工都比較年輕，平均年齡只有26歲，當他們這些年輕的群體關注這些所謂的“社會潮流”時，而我不關注，則很難真切地了解這些員工的心態。所以，只有我也參與進來，對這些現象和事件進行共同關注時，我才能更加解周邊的同事和員工在想什么，他們一些做法的源頭和動機是什么。
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